важное и не требующее внимания генеральных директоров было недостаточно важным и для консультантов McKinsey. Такая позиция давала McKinsey дополнительное преимущество, освобождая фирму от необходимости предлагать специализированные, технические консультации. У генеральных директоров не было времени на такие мелочи, поэтому McKinsey они тоже не интересовали. И эта особенность стала одной из главных черт фирмы: знать узкие, специальные вопросы – задание для простофиль, а дело McKinsey – предвидеть.
По мере того как фирма завоевывала доверие клиентов, она смогла установить новый завидный способ выставлять счета за свои услуги. Если в 1940-х годах она делала так, как юридические фирмы, – на основании ставки за сутки работы, – то теперь начала взимать вознаграждения «на основании стоимости». Благодаря такой системе McKinsey попросту взимает с клиентов суммы, которых, по ее мнению, стоят консультации. По сей день счета McKinsey по договорам о расширенном консультировании могут занимать чуть более одной страницы, но в конце будут значиться ошеломляющие суммы – скажем, 10 млн долл. Если когда-нибудь клиент примется возражать, сотрудники фирмы смогут обоснованно утверждать: таковы стандартные расценки, действующие более полувека.
Полвека назад была введена и другая мера: никогда не раскрывать список клиентов. Генеральным директорам компаний-клиентов это правило нравится потому, что они не хотят, чтобы их конкуренты или кто-нибудь еще знал о том, что они нуждаются в посторонней помощи. А McKinsey устраивает то, что любой успех приписывают клиентам. Как однажды заметил журналист и биограф Роберт Каро, «в этом мире можно сделать много хорошего, если ты готов к тому, что заслуги припишут другим».[97]
Именно это и делает McKinsey, продавая клиентам репутацию и заслуги. И это удачная мысль. Какой менеджер захочет нанимать кого-то, кто станет претендовать на заслуги в решении каких-то проблем? Впрочем, в обмен на такой дар McKinsey снимает с себя ответственность за все, что клиент станет делать с полученными от фирмы рекомендациями. Хотя за многие годы некоторые клиенты нарушали договоренность и пытались возложить на McKinsey ответственность за тот или иной результат, по большей части и фирма, и ее клиенты помалкивают о сотрудничестве. Фирме приходилось публично защищаться только в самых крайних ситуациях (в 1990-х годах, после банкротства Enron и Swissair, McKinsey снисходила до участия в открытом публичном обсуждении качества ее работы).
В числе проблем, которые McKinsey обещала решить для генеральных директоров, была проблема информационного затора. Высших руководителей обычно критикуют за то, что они не понимают происходящего на передовой их компаний. В McKinsey разработали систему интервьюирования ряда сотрудников и организации информации, предназначенной для немедленного потребления высшим руководством. Но самих себя консультанты считали не просто вестниками. Они были советниками. И о своих рекомендациях они высочайшего мнения. В 1940-х годах Бауэр начал проводить мысль о том, что клиенты должны действовать в соответствии с рекомендациями McKinsey; в противном случае фирма
Robert A. Caro
