в полном объеме проводить через генерального директора нельзя. Это попросту невозможно. Поэтому Бауэр решил, что допустимо работать и не с первыми лицами. «Поскольку размеры организаций увеличились, а их сложность возросла… руководителем, которого мы обслуживаем, теперь может быть главный управляющий подразделения или филиала», – писал Бауэр.[106] Впрочем, его убежденность, что McKinsey занимается только самыми насущными проблемами клиентов, оставалась непоколебимой. В 1963 году Бауэр уволил одного из партнеров за то, что тот, по мнению Бауэра, выполнял слишком много рутинной работы для первого производителя детского питания, компании Mead Johnson.[107]
В 1950-х годах McKinsey работала практически на все образцовые американские компании: на Colgate, Chrysler, General Foods, Philip Morris и Raytheon. Фирма оказывала бесплатные услуги американскому Красному Кресту и Симфоническому оркестру Южной Калифорнии. McKinsey также расширяла базу влияния за пределами Нью-Йорка и Чикаго. К 1960 году отделения фирмы в Сан-Франциско и Лос-Анджелесе, вместе взятые, зарабатывали более миллиона долларов, что составляло 16 % общих доходов McKinsey.[108] В публикации, появившейся в журнале BusinessWeek, была приведена размещенная на двух страницах карта. Там указывались штаб-квартиры 20 неназванных клиентов McKinsey. Названия компаний, возможно, нельзя разглашать, но McKinsey открыта для всех: фирма работала с любым клиентом.
Человек организации
В 1950-х годах расцветала идея Человека компании. Опубликованная в 1956 году книга Уильяма Уайта «The Organization Man» («Человек организации») дала этому персонажу второе имя, но, как бы его ни называли, он все более подчинялся постоянному ритму корпоративного единообразия. Молодые люди охотно обменивали свою индивидуальность на постоянный заработок, исполнительного секретаря и неведомую ранее стабильность карьеры. «Они, разумеется, говорят об этом с кривой ухмылкой; рассказывают о крысиных бегах, о неспособности управлять своей карьерой, – писал Уайт. – Но на самом деле они не слишком страдают; по их ощущениям, между ними и организациями, где они работают, полная гармония».[109] Такое добровольное подчинение – мечта менеджеров. «Профессиональная подготовка обеспечивает взаимозаменяемость наших сотрудников», – сказал Уайту один из управляющих IBM.[110]
Хотя писатели и Голливуд усматривали угрозу в таком единообразии офисных служащих, правда в том, что былая подозрительность американцев по отношению к крупным организациям после войны существенно ослабла. Как указывает Ракеш Хурана в книге «From Higher Aims to Hired Hands» («От высших целей к наемным рукам»[111]), миллионы американцев, служивших в армии или работавших на военном производстве, ощущали блага, которые приносила им деятельность крупномасштабного бюрократического аппарата. Эти люди не видели особых причин для размышлений и сомнений во власти, особенно если лояльность и подчинение вознаграждали стабильностью карьеры и постоянно расширяющимися перспективами.[112]
Однако небольшому числу
Marvin Bower.
Edersheim.
Christopher D. McKenna.
William H. Whyte.
Там же, с. 276.
На русском языке книга не выходила.
Khurana.
