hüljati tosinaid lootustandvaid ravimeid, mis võinuks mu isa haigust ravida. Hüljatud on need tänaseni.
Selleks, et need hüljatud ravimid ning muud väärtuslikud tooted ja tehnoloogiad päevavalgele tuua, peame hakkama mõistma, miks head, parimate kavatsuste ja suurepäraste liikmetega meeskonnad tapavad suurepäraseid ideid.
Kui töörühmad muutuvad
Nokia oli 1970. aastatel tööstuslik konglomeraat, mida tunti peamiselt kummisaabaste ja tualettpaberi tootjana.8 Järgmise kahe aastakümne jooksul sai Nokiast teerajaja esimese mobiilsidevõrgu, esimese autotelefoni, esimese kõigis võrkudes toimiva analoogtelefoni ja pööraselt eduka GSM-telefoni kasutuselevõtmises. 2000. aastate alguses müüs Nokia pooled kogu planeedi nutitelefonidest. Lühidalt: Nokiast oli saanud Euroopa väärtuslikem firma. Business Weeki kaanelugu kuulutas: „Nokia on muutunud edu sünonüümiks”. Fortune avaldas Nokia saladuse: see oli „maailma kõige vähem hierarhiline suurfirma”. Tegevjuht selgitas, et asi oli sisekliimas: „Lubatud on lõbutseda, raamidest väljapoole mõelda ... vigu teha.”
2004. aastal leiutas rühm innukaid Nokia insenere uut tüüpi telefoni, millel oli internetivalmidus, suur värviline puutetundlik ekraan ning kõrge resolutsiooniga kaamera. Koos telefoniga pakkusid nad välja teisegi hullumeelse idee: netipõhise rakenduste poe. Juhtkond – seesama laialt imetletud, kaanepiltidel ilutsev juhtkond – lasi mõlemad projektid põhja. Kolm aastat hiljem nägid need insenerid oma ideede materialiseerumist San Francisco laval. Steve Jobs tutvustas iPhone’i. Viis aastat hiljem oli Nokia mängust väljas. Firma müüs 2013. aastal oma mobiiltelefonide äri maha. Mobiilimaailma tipus oleku ja väljakukkumise vahel vähenes Nokia väärtus ligikaudu veerand triljonit eurot.
Pööraselt innovaatiline meeskond oli muutunud.
Aastakümneid oli Merck meditsiiniuuringute vallas kõige austusväärsem firma.9 Aastatel 1987 kuni 1993 võitis Merck järjest Fortune’i iga-aastase imetlusväärseima ettevõtte küsitluse – seda seitsme aasta pikkust võitude jada ei õnnestunud kellelgi korrata, enne kuni see Apple’il viimaks 2014. aastal korda läks. Merck tõi turule esimese kolesterooli alandava ravimi. Töötas välja esimese jõepimeduse10 ravimi ning annetas seda siis tasuta paljudele Aafrika ja Ladina-Ameerika riikidele. Järgmise kümne aasta jooksul läksid aga peaaegu kõik ravimitööstuse tähtsad läbimurded Merckist mööda. Nad ei jätnud kahe silma vahele mitte ainult geneetiliselt loodud ravimeid, mis ravimitööstuse pea peale pöörasid (sellest pikemalt hiljem), vaid ka vähi-, autoimmuunhaiguste ja vaimsete häirete ravimid – 1990. ja 2000. alguse kolm suurt edulugu.
Kõigis loovvaldkondades võib näha legendaarsete meeskondade äkilist ja mõistetamatut muutumist. Pixaris töötamise suurepärastes memuaarides kirjutab Ed Catmull11 Disneyst:
Stuudio aeglane allakäik sai alguse pärast 952 miljonit dollarit brutotulu toonud „Lõvikuninga” linastumist 1994. aastal. Algul oli raske mõista, miks – juhtkonnas olid mõned muutused küll toimunud, aga põhituumik oli endiselt kohal, neil oli endiselt annet ja soovi säravat tööd teha.
Kuid siiski vältas tollal alguse saanud põud järgmised 16 aastat. Aastatel 1994 kuni 2010 ei saanud mitte ühestki Disney animafilmist kassahitti ... Tahtsin hirmsasti aru saada, millised olid need varjatud tegurid, mis säärast ebaõnne põhjustasid.
Räägime siis neist varjatud teguritest.
Rohkem on erinev
Rühmade ja ettevõtete käitumismustri äkiline muutus – samad inimesed käituvad korraga hoopis teisiti – on ettevõtlusele ja sotsiaalteadustele müsteerium. Ettevõtjad näiteks väidavad tihti, et suurtel firmadel ebaõnnestuvad asjad tihti seetõttu, et suurkorporatsioonide töötajad on konservatiivsed ja riskikartlikud. Kõige põnevamad ideed tulevad väikestest ettevõtetest, sest – nii me endale kinnitame – oleme kirglikud riskijad. Aga laske see suurkorporatsiooni tüüp vaid idufirmasse – lips lendab nurka ja ta toetab rusikaga lauale põrutades mõnd hullumeelset ideed. Sama inimene võib ühes kontekstis toimida konservatiivse projektitapjana ning teises lahingulippu lehvitava ettevõtjana.
Ettevõtluses võib niisugune käitumine olla mõistetamatu, aga sama muster põhjustab ka mateeria imelikku veidrust, mida nimetatakse faasisiirdeks. Kujutage ette suurt veega täidetud vanni. Virutage veepinnale haamriga: plartsatus ja haamer libiseb läbi vee. Alandage temperatuuri nii palju, et vesi külmub. Lööge uuesti ja pind puruneb kildudeks.
Sama molekul toimib ühes kontekstis nagu vedelik ja teises nagu kõva tahke aine.
Miks? Kuidas molekulid „oskavad” äkitselt oma toimimist muuta? Teisiti sõnastades, tuues meid isegi lähemale oma arvatavalt riskikartliku suurkorporatsiooni tüübi müsteeriumile: mis juhtub, kui lasta veemolekulil jäätükile tilkuda? See külmub ära. Mis aga juhtub siis, kui sama molekul basseini tilgutada? Lobistab koos kõigi teiste molekulidega. Kuidas seda seletada?
Füüsik ja Nobeli preemia laureaat Phil Anderson võttis nende küsimuste vastuse põhiidee kokku väljendiga: rohkem on erinev. „Tervik ei muutu oma osade summana mitte üksnes suuremaks, vaid ka hoopis erinevaks.” Ta ei kirjeldanud mitte ainult vedeliku voolamist ja tahke aine jäikust, aga ka elektronide hoopis põnevamat käitumist metallides (mille eest ta ka Nobeli auhinna sai). Ei ole võimalik analüüsida vaid ühe veemolekuli või ühe metalli elektroni käitumist ja selgitada selle põhjal grupikäitumisi. Need käitumised on midagi uut: mateeria faasid.
Näitan teile nüüd, et sama kehtib ka töörühmade ja ettevõtete kohta. Ei ole võimalik analüüsida ühe isiku käitumist ja selgitada selle põhjal kogu rühma oma. Edukas pööraste ideede toitmine on üks inimorganisatsiooni faase, samamoodi nagu vedel olek on mateeria faas. Edukus frantsiisiõiguse arendamisel (näiteks sarifilmid), on teistsugune organisatsiooni faas, samamoodi nagu tahke olek on teistsugune mateeria faas.
Neid organisatsiooni faase mõistes hakkame aru saama mitte vaid sellest, miks meeskonnad korraga muutuvad, aga ka sellest, kuidas seda üleminekut reguleerida, täpselt nagu temperatuur reguleerib vee külmumist.
Aluspõhimõte on lihtne. Kõik, mida teil teada on vaja, on selles vannis.
Kui süsteemid katkevad
Vedelikumolekulid voolavad kõikjal. Kujutage ette, et vannis liuglevad vee molekulid on nagu harjutusväljakul sihitult ringi jooksev noorsõdurite rühm. Kui temperatuur langeb, puhub seersant vilet ja noorsõdurid võtavad kiiresti rivvi. Tahke aine jäik olek tõrjub haamrit. Vedeliku kaootiline korrapäratus laseb selle endast läbi.
Süsteemid katkevad, kui olukord mikroskoopilise köieveo tagajärjel muutub. Siduvad jõud püüavad veemolekule jäika rivvi sundida. Entroopia, süsteemi kalduvus muutuda korratumaks, utsitab molekule ringi liikuma. Temperatuuri alanedes muutuvad siduvad jõud tugevamaks ja entroopia jõud nõrgemaks.
Süsteem katkeb, kui need kaks jõudu ristuvad. Vesi külmub.
Kõik faasisiirded on kahe jõu konkureerimise tulemus, nagu vee puhul köievedu siduva jõu ja entroopia vahel. Kui inimesed organiseeruvad meeskonnaks, ettevõtteks või mis tahes eesmärgiga rühmaks, loovad nad ka kaks rivaalitsevat jõudu – kahesugused stiimulid. Nimetagem neid kahte stiimulit üldjoontes panuseks ja auastmeks.
Kui rühm on väike, annab igaüks suure panuse projekti teostumiseks. Kui väikese biotehnoloogiafirma ravim toimib, saavad kõigist kangelased ja miljonärid. Aga kui ei toimi, otsivad kõik uut tööd. Auastme
