al amparo del Consejo para la Acreditación de la Educación Superior (COPAES) y los Exámenes Generales de Egreso de la Licenciatura (EGEL). Las evaluaciones de organismos externos constituyen también un aspecto a considerar en la planeación de las Ies.
Finalmente, cabe señalar la necesidad de las Ies de obtener recursos extraordinarios mediante la participación y aplicación a diferentes convocatorias y programas derivados desde la Secretaria de Educación Pública (SEP), mediante acciones coordinadas a través de diferentes instancias como la Subsecretaría de Educación Superior (SES) con el Programa de Fortalecimiento de la Calidad en Instituciones Educativas (PROFOCIE) (DGESU, 2014). En este sentido, la planeación y evaluación contribuyen a una mayor probabilidad de acceder a los fondos extraordinarios.
Los lineamientos señalados por las diversas instituciones y organismos externos a las Ies, destacan la necesidad de cambio continuo, a la vez que establecen en buena medida las pautas a considerar en la misión, visión y gobernabilidad de las Ies.
De ahí que sea lógica la expectativa de que las Ies elaboren ejercicios de planeación en respuesta a las demandas del entorno, mediante procesos participativos que incluyan a sus actores clave, como son autoridades, investigadores, docentes, entre otros, que estipulen metas tanto a corto, mediano y largo plazo, vinculadas a la transparencia y rendición de cuentas.
A partir de la propia naturaleza de las instituciones educativas, y del nuevo contexto político, económico y social en el que se desenvuelven, su administración debe considerar el trabajo colaborativo como eje central de la propia administración. Esto con el objetivo de promover procesos adecuados de planeación, gestión y control a partir del intercambio de ideas y acciones de los miembros implicados.
El proceso de planeación participativa en el ejercicio de planeación sugiere: 1) El enriquecimiento del contenido de los productos de la planeación, a través de la participación de los actores involucrados; 2) La implementación de un plan a través de las personas que colaboraron en su formulación; 3) Una mejora en la comunicación al interior de la institución; 4) El fortalecimiento de la vida colegiada; 5) La implantación de una cultura de la calidad; y 6) La actitud de mejora continua. A este respecto, Sevilla y Galaz (2008: 6) destacan el reto de crear un mecanismo de gobernanza que permita a las Ies el diseño de mecanismos efectivos para determinar prioridades para el futuro y que éstos sean creíbles, legítimos y aceptados por su comunidad.
No obstante, los resultados de los ejercicios de planeación demuestran diferencias significativas de lo esperado. De ahí que los citados autores destacan algunas consideraciones que pueden propiciar un gap en los ejercicios de planeación como son: 1) El desgastante proceso y enorme esfuerzo institucional invertido; 2) La preponderancia a la atención de los indicadores de desempeño sobre los procesos que los generan; 3) El nivel y la calidad de la participación de las comunidades académicas en el proceso de planeación; 4) El incremento en las brechas de calidad entre instituciones; 5) La falta de consideración a las diferentes culturas y tradiciones de cada disciplina, así como; 6) La diversidad de las misiones en las Ies (Sevilla y Galaz 2008:4).
Por su parte, Llinas-Audet et al. (2011 p. 51) encuentran que en los ejercicios de planeación de las Ies existe un liderazgo en la formulación de la estrategia que recae generalmente en un concentrado y hermético equipo directivo, poniendo de relieve la limitada participación de su comunidad en la estrategia institucional, encontrando lógico que a la hora de implementar las estrategias planeadas se observen serias dificultades en las Ies. Entre dichas dificultades cabe mencionar una visión incompleta de la estrategia en las áreas claves de las Ies, que da como resultado una nula eficacia de la planeación estratégica. Adicionalmente, entre los resultados de Llinas-Audet et al. (2011 p. 51) se identifican problemas relacionados a la comunicación deficiente, a los sistemas de información centralizados y a las unidades de apoyo que realizan sus funciones incompletas al ejecutar simultáneamente sus actividades diarias, contribuyendo así a un limitado compromiso.
En tanto que Jiménez (2009), con base en las ideas de Robbins (1999), plantea que la participación de los miembros de la organización en la planeación e implementación de los planes impacta positivamente en la gestión educativa. Además, mejora la percepción de los líderes y gestores, lo que genera confianza en las decisiones que se toman, influyendo en el éxito de las acciones que se emprenden. La participación activa en la planeación promueve la percepción de logro individual y colectivo, lo que favorece el clima laboral y promueve a su vez mayor trabajo colaborativo en beneficio del cumplimiento de los objetivos institucionales.
De ahí la importancia de realizar ejercicios de planeación participativos que hagan factible su implementación y arriesgarse a ampliar el número de participantes en el proceso de una forma controlada.
El caso de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí
Los procesos de planeación participativa están delimitados por el contexto específico de cada Ies, su tradición y su cultura. A continuación, presentamos el caso de la Facultad de Contaduría y Administración, de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí, pionera en la formación de profesionales en el área contable administrativa.
Actualmente, la FCA ofrece cinco carreras a nivel licenciatura: Administración, Contaduría Pública, Administración Pública, Agronegocios y, recientemente, Mercadotecnia Estratégica. Como se observa en la figura 1, la mayor proporción de alumnos se encuentran en las licenciaturas en Contaduría Pública y Administración, con un 52% y 37%, respectivamente.
Al año 2013, la FCA contemplaba a 250 profesores en promedio por semestre, de los cuales 37 son de tiempo completo (14.8%) y el resto (85.2%) son profesores hora clase. La matrícula promedio fue de 3,490 alumnos y operaba con un promedio de 607 grupos diarios.
Figura 1. Distribución de la matrícula, curso 2013-2014
Fuente: Elaboración propia a partir de datos proporcionados por Control Escolar.
En este sentido es preciso señalar que la FCA realiza de manera periódica ejercicios de análisis y autoevaluación que le permiten proponer estrategias y cursos de acción para fortalecer las funciones de docencia, investigación, gestión, tutoría y vinculación, para que redunden en la mejora de los programas educativos de la FCA, cumpliendo con los estándares de evaluación externa que avalen la mejora y aseguramiento de una educación superior de calidad, con pertinencia y responsabilidad social como parte de su marco de planeación. Entre ellos, para el desarrollo y ejercicio del Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) 2012-2013 y el ProDES 2014-2015, se incluyó una reorganización administrativa, nueva oferta académica y los trabajos de reestructuración curricular para los programas educativos de licenciatura y posgrado, así como la gestión de los cuerpos académicos.
Entre los logros de la FCA en los últimos años, destacan la tercera reacreditación de los programas educativos de Licenciatura en Administración y Contaduría Pública por el Consejo de Acreditación en la Enseñanza de la Contaduría y Administración, A.C. (CACECA), y, la obtención del nivel 1 otorgado al programa de Licenciatura en Administración Pública por parte de los Comités Interinstitucionales para la Evaluación de la Educación Superior (CIEES). Así como el Indicador de Exámenes Generales de Egreso de Licenciatura, IDAP nivel 2, para los programas educativos de tres de las licenciaturas.
Es preciso señalar que, si bien durante muchos años la FCA gozó del privilegio de ser la única institución en el Estado, en la actualidad se enfrenta a distintos desafíos para mantener su posicionamiento y liderazgo ante la apertura y oferta
