со старшими должностными лицами и политиками в министерствах. А еще такой подход обнажил мои собственные слабости как управленца – мне, как правило, импонирует беспорядок, и когда от меня требуют ясности, я часто отвечаю: «А что в ней хорошего?» В итоге мы провели реорганизацию на основе плана, разработанного моим заместителем Питером Томасом, который хотел ясности для себя и всех остальных: и (справедливо) рассудил, что меня следует к этому подтолкнуть. Данная структура выстроена вокруг министерств – наращивание потенциала отсутствовало как отдельная функция, а задачи кураторства и решения проблем были объединены в подразделениях, закрепленных за соответствующими министерствами. Счетоводы продолжали заниматься расчетами. Я здорово выиграл от того, что у каждого такого подразделения теперь было свое старшее руководство, которое могло взаимодействовать с ведущими сотрудниками министерств, за счет чего у меня освободилось время. Группа была организована по приоритетным направлениям (см. схему 6) и успешно работала.
Группа при премьер-министре по контролю за реализацией
Схема 6
Схема 7 показывает, насколько стало возможно четко продемонстрировать, как мы взаимодействовали с министерствами (департаментами правительства).
Реорганизация, которую мне фактически навязал Питер, сработала отлично и имела критическое значение. Организационная модель 2001–2003 гг. заложила основы Группы; его новая модель раскрыла наш потенциал, и именно благодаря ей мы добились огромного успеха в 2003–2005 гг. Идрис Джала использовал такую модель как исходную для группы Pemandu, одновременно применяя свой собственный опыт, полученный за время работы в компании Shell.
Взаимодействие между Группой при премьер-министре по контролю за реализацией реформ и департаментами
Схема 7
При хорошем руководстве и правильной организации следующий вопрос – какие кадры привлечь к работе в группе. Учитывая нашу цель – сформировать маленький штат и обеспечить большую эффективность, – очевидно, что требуется небольшое количество преданных своему делу людей, воодушевленных поставленной задачей.
Для создания дорожной карты в пакистанской провинции Пенджаб я в итоге привлек небольшую группу по обеспечению реализации реформ, состоявшую из трех человек, работавших с Секретарем Департамента школьного образования. Процесс был запущен. Поначалу это был только один человек, Кейтлин Доннелли, чье воображение, преданность делу и упорство, как я обнаружил, потрясающе сочетались с любой бюрократической должностью как в государственном, так и в частном секторе. Со временем Хиран Эмбулдения и Саад Ризви также стали проводить все больше времени в Лахоре. Поскольку я приезжал раз в месяц на неделю, я должен был быть уверен, что члены команды «на земле» могут себя организовать, обладают достаточной
