избирались высшие руководящие лица и преемники, которым недоставало способности руководить. Такие руководители забывали один из важнейших элементов лидерства. Покажите мне футбольного тренера, который оставляет выбор ключевых игроков на волю случая или доверяет это дело кому-то еще в спортивном департаменте, и я покажу вам команду неудачников.
Успех организации будет зависеть от тех, кем вы окружили себя.
Секрет успешного руководства и управления, по сути, не является секретом: фактически это подбор нужных людей. Хорошо известная фраза «Кадры решают все» очень точна по своей сути. Руководство зависит от человеческого фактора больше, чем кто-либо другой. Более того, рискну сказать, что нет ничего более важного для находящихся во власти, чем личный подбор людей, в задачу которых входит выполнение их указаний.
Задача же руководителей заключается в том, чтобы найти людей, которые понимают и разделяют их стратегические цели, могут помочь формировать цели, претворять их в жизнь на любом уровне, а порой и подталкивать своих начальников на достижение более высоких результатов. Правила, собранные в этой главе, состоят из вариантов того, как можно было бы этого добиться.
Не избегайте кардинальных решений.
На своем первом посту в качестве директора Департамента экономических возможностей (ДЭВ) – большого правительственного агентства, созданного в 1960-е годы как часть программы Линдона Джонсона «Война с бедностью», – я оказался во главе нескольких тысяч человек и значительного бюджета. Это было в 1969 году, ДЭВ в то время вызывал разные оценки. Ведомство быстро разрослось и превратилось в еще один раздутый уровень бюрократической машины, стоящий над другими бюрократическими структурами в исполнительной ветви власти. Эта озабоченность была одной из причин того, почему многие республиканцы и я голосовали против этой организации. Сотни миллионов долларов были истрачены при весьма скромных результатах и весьма слабой финансовой ответственности.
Я понимал, что федеральному правительству не удастся ликвидировать бедность, но полагал, что, зарядив нужных людей, мы сможем перефокусировать миссию этого агентства и сделать его более эффективным. Главными моими приоритетами были следующие: покончить с провальными программами, закрепить усилия на успешных программах, а затем передать их в те правительственные ведомства, которым они, собственно, и принадлежали.
Приходя на работу в новую организацию, руководитель зачастую должен решать, сохранять ли высший управленческий аппарат, оставшийся от прежнего руководителя, или создавать свою собственную новую команду. После тщательного анализа ситуации сверху донизу я понял, что восемь региональных директоров ДЭВ являлись ключевыми фигурами, реализующими текущие программы. Именно они решали ход дел в отрасли, а это, в свою очередь, определяло мнение о ДЭВ в стране и в конгрессе.
В силу этого мне
