пять часов времени, которое могло бы быть потрачено на что-то продуктивное.
Как было сказано, пунктуальность была отличительной чертой поведения Джорджа У. Буша-младшего. И напротив, в первые недели своего пребывания на посту президент Форд терпел опоздания государственного секретаря на встречи в Овальном кабинете. Как я понимаю, Генри Киссинджер не специально приходил на эти встречи с опозданием – он был чрезвычайно занятым человеком, несшим на своих плечах ощутимый груз ответственности перед страной. Но то же самое можно сказать и о президенте.
Форду не нравилось ставить людей в неловкое положение. Казалось, он не обращал внимания на постоянные опоздания Генри, но задержки с началом создавали неудобства всем остальным, с кем президент намечал встретиться в то утро. Далее пошли толки о том, что Киссинджер, который был доминирующей фигурой в последние несколько месяцев предыдущей администрации Никсона, является такой же важной персоной, что и президент. Это не шло на пользу имиджу президента Форда. И я посчитал обязательным для себя высказать это. К счастью, Киссинджер понял все правильно, и ситуация была исправлена.
Поощряйте других к тому, чтобы они высказывали свое мнение, даже если это нарушит отлаженный ритм.
«Всяк сверчок знай свой шесток» – это не самое мое любимое выражение. Обычно его употребляют те, кто не любит, когда другие высказываются относительно их действий. Проблема в том, что немногие из нас, если вообще найдется кто-то, могут исправиться. Учреждению, превращенному в неприступную крепость, не помогают даже мозги и знания его сотрудников. На встречах добивайтесь того, чтобы воспитывалась такая манера поведения, при которой люди имели бы возможность высказывать свое мнение по любой теме в такой степени, в какой эти комментарии высказываются по делу и являются конструктивными. Если время позволяет, приглашайте заведующих отделами, оперативных сотрудников и работников аппарата всех вместе и давайте им возможность поговорить, и не только на темы, касающиеся конкретно специфики их работы, а и по широкому спектру деятельности всего учреждения.
Когда я вернулся в Пентагон в 2001 году после работы на протяжении почти четверти века в сфере бизнеса, я заметил, что на встречах с участием начальников штабов родов войск редко случалось, чтобы кто-то из высшего офицерского состава четырехзвездных генералов высказался по вопросам, затрагивающим другие службы. И все это несмотря на то, что каждая из служб весьма сильно зависит от других в решении своих задач. В Пентагоне есть даже термин для такого сотрудничества – «взаимосвязь». Это хорошая цель, хотя и не всегда достижимая. То, что делает (или не делает) одна служба, имеет непосредственное воздействие на способность другой выполнить свое задание как в мирное, так и в военное время. Преобладавшее тогда неписаное правило молчания делало такие собрания неэффективными. Очень мало было «толкачей», которые могли бы сделать встречу полезной и привнести свежую
