dass sich in Zukunft die eigene Realität verändert – egal ob uns dies bewusst ist oder wir uns intuitiv und gedankenlos für andere Alternativen entscheiden und anders handeln als bisher.
Der amerikanische Psychologe William James erkannte: Die größte Revolution unserer Generation ist die Entdeckung, dass die Menschen die äußere Lage ihres Lebens verändern können, wenn sie ihre innere Geisteshaltung ändern. Das ist Problem und Chance zugleich, denn damit liegt die Verantwortung bei jedem Menschen selbst.
Wir können aber mit unserem Bewusstsein auch andere Menschen beeinflussen, damit diese sich anders als bisher verhalten. Dabei gilt es allerdings zu berücksichtigen, dass die anderen ebenso ein Bewusstsein mit vielleicht vollkommen anderen Wünschen und Vorstellungen haben, was ihre zukünftige Realität angeht. Damit kommen wir zu der spannenden Frage: Ist es einfacher, sich selbst oder andere zu beeinflussen, um die inneren Überzeugungen und Einstellungen zu verändern?
Um diese Frage gleich zu beantworten: Natürlich ist es einfacher, bei sich selbst Korrekturen im zukünftigen Verhalten herbeizuführen, weil man dazu nicht die Akzeptanz der anderen braucht. Diese müssen bewusst zulassen: Jawohl, ich sehe es ein, die Argumente meines Partners, meines Freundes oder meines Vorgesetzten haben mich überzeugt, ich werde mein Verhalten nicht nur überdenken, ich werde mich ändern.
Wenn wir als Manager planen, dann haben wir sehr eindeutige Vorstellungen davon, wie es in Zukunft sein soll. Wir definieren sehr konkret und detailliert, welchen Zustand wir erreichen wollen, und hoffen, dass es auch so passiert.
Doch haben wir mit der Planung und den sich daraus ergebenden Konsequenzen auch das Bewusstsein aller Beteiligten verändert? Ich hatte es bereits erwähnt: Wenn es stimmt, dass das Bewusstsein auch Gewinne und Verluste verursacht, was ist dann zu tun, da doch in einem Unternehmen unterschiedliche „Bewusstseine“ existieren?
Wie lässt sich die notwendige fokussierte Aufmerksamkeit von Informationen und Energien der Mitarbeiter erreichen, damit die geschaffenen Wirklichkeiten nicht auseinanderdriften, sich blockieren, vielleicht zwangsläufig sabotieren oder sich gar aufheben? Es braucht offensichtlich mehr bei den Mitarbeitern als nur eine schriftliche Zielvereinbarung verbunden mit einer Prämie, wenn das Vereinbarte erreicht wurde. Es ist vor allem dafür Sorge zu tragen, dass die vorhandenen individuellen Wünsche und Vorstellungen die gewollten Resultate verursachen oder zumindest damit kompatibel sind.
Das gesamte unternehmerische Bewusstsein ist kein „Ding“, keine Sache, die sich „einfach so“ managen lässt, sondern ein Prozess, der von Emotionen, Erinnerungen, Gedanken aller Art sowie von Wahrnehmungen und den dabei empfundenen Gefühlen geprägt wird. Wie kann also die Brücke von den geplanten Zuständen zum Bewusstsein der Betroffenen gebaut werden, damit die beabsichtigten Zielzustände sich fast von selbst realisieren?
Der entscheidende Erfolgsfaktor, um bei den Mitarbeitern eine Verhaltensveränderung herbeizuführen, ist die Vorbildfunktion der Manager, ihre Geisteshaltung und vor allem ihr Handeln. Auch dies wird vom Bewusstsein geprägt, und somit besteht die Chance, sich auf der übergeordneten, mentalen Ebene zu treffen und dort die Brücke zu bauen.
Was sich ein wenig abgehoben liest, ist nichts anderes, als was wir auch in Unternehmen erleben, wenn ein neuer Chef das Sagen hat („neue Besen kehren gut“) oder wenn Unternehmen fusionieren und „nicht miteinander können“. Dann ändern sich die Energie- bzw. Informationsfelder, und man kann erleben, wie sich die energetischen Verhältnisse (Anziehungs- und Abstoßungskräfte) verändern. Oft herrscht dann Orientierungslosigkeit, bis sich die unterschiedlichen „Frequenzen“ angeglichen haben.
Wir gehen gemeinhin davon aus, dass Zeit, Arbeitskraft, Geld und andere Ressourcen notwendig sind, um neue Zustände und Werke zu schaffen. Aber entspricht diese Annahme den Tatsachen?
Es gibt auch noch andere Phänomene, die im Wirtschaftsleben eine entscheidende Rolle spielen, zum Beispiel die sich selbst erfüllende Prophezeiung. Wie sich dies in der Führung ausdrücken kann, zeigt die nachfolgende Grafik.
Die „self-fulfilling prophecy“ hat auch in den Unternehmen eine enorme Bedeutung. Gerade in Krisenzeiten ist eine hoffnungsvolle und zielgerichtete Haltung der Führungsmannschaft wichtig. Ist das Klima von Schock, Panik und Ohnmacht geprägt („Die oben machen Stress“), dann sind die Chancen gering, durch die schwere See den rettenden Hafen zu erreichen – ein Leben nach der Krise wird es nicht geben. Wird die wirtschaftliche Notlage als eine Möglichkeit begriffen, dass es jetzt eindeutige Hinweise auf Erneuerungszwänge gibt, dann hat man gute Aussichten, die prekäre Situation erfolgreich zu meistern.
Ein Beispiel aus meiner Beratungspraxis: Dem Unternehmen ging es schlecht. Der Kunde klagt, die öffentlichen Aufträge erhalte immer ein anderes Unternehmen.
Seine Erklärung: Die anderen haben einen guten Kontakt oder „irgendwas“ zu den Entscheidern. Wir haben schon alles versucht – die wollen keine Konkurrenz! Wir bewerben uns nicht mehr auf Ausschreibungen.
Die neue „Realität“ nach der Beratung: Die Entscheider waren durchaus bereit. Sie wollten nur nicht als „bestechliche“ Beamte behandelt werden. Es gab ein klärendes Gespräch, danach einen Probeauftrag. Jetzt teilt man sich die Aufträge mit der Konkurrenz.
Dann gibt es noch andere hilfreiche Zufälle und merkwürdige Überraschungen, so z. B. den Placebo-Effekt mit einem Heilungserfolg von 70 bis 80 Prozent, doch ist die Wirkung an die Erwartungen der Patienten gebunden. Placebos in Unternehmen sind z. B. zu erwartende Aufträge.
Was ist mit den morphischen Feldern, dem Wissenstransfer auf höherer Ebene? Vielleicht haben Sie schon den Begriff „Gedankenfelder“ oder „Unternehmensspirit“ gehört? Damit sind z. B. kollektive Erfahrungen, Gedanken und Wissen der Mitarbeiter in einem Unternehmen gemeint. Die „Kruppianer“ und die „Opelaner“ haben ein solches Feld, die Mitarbeiter von Bosch, Siemens und Google ebenfalls – sie sind nicht nur stolz, in ihrem Unternehmen zu arbeiten, sie verbindet auch eine unsichtbare Struktur, die vom Unternehmensgründer bis heute Wirkung zeigt. Solche Felder – man nennt sie auch den Unternehmensgeist – verfügen über ein großes Informations- und Energiepotenzial und helfen, die Intentionen der Mitarbeiter zu bündeln, zu fokussieren und sie auf die unternehmerischen Ziele auszurichten.
Zusammengefasst bedeutet dies: Gedanken erzeugen Energien und Informationen, und diese haben die Tendenz, sich zu verwirklichen. Negative Gedanken erschaffen Schwierigkeiten und Probleme, positive Gedanken bewirken Verhältnisse, die Gewinnchancen initiieren. Die logische Konsequenz ist also, dass in einem Unternehmen Gewinne und Verluste erdacht werden – letztlich bedeutet Führung damit nichts anderes als Energie- und Informationsmanagement.
Wenn Sie dieses Buch gelesen haben, dann werden Sie erkennen, welche Bedeutung das Bewusstsein der Unternehmensleitung und der Mitarbeiter hat. Wenn es stimmt, dass Bewusstsein Realitäten erschafft, dann werden Sie wissen, was es zu beachten gilt, damit die Wirklichkeiten entstehen, die wir uns als Unternehmensverantwortliche „wirklich“ wünschen.
Man kann als Manager sehr gut prüfen, was bewirkt wurde. Unternehmen gehören zu den künstlichen Systemen, in denen einmal im Jahr – gesetzlich vorgeschrieben – Bilanz gezogen wird. In der Regel nach zwölf Monaten wird ausgerechnet: Waren wir gut (Gewinn) oder haben wir schlecht (Verluste) entschieden und gewirtschaftet? Oder anders formuliert: Mit welchem Bewusstsein haben sich unsere geplanten Wünsche bzw. die angestrebten Ziele erfüllt?
Vielleicht sollten wir uns mehr um unsere Wünsche kümmern und sie mit den notwendigen Informationen und der erforderlichen Energie versorgen, damit aus unseren Absichten erst Ziele und danach Tatsachen werden. Vermutlich ist es wichtig,
