alt="*"/> | Der Kampf um qualifizierte Bewerber wird zunehmen, Personalmarketing (z. B. Ausbildungsmessen) bindet hohe Kosten. | |||
| Ganze Branchen und auch regionale Konkurrenten müssen zusammenarbeiten, um das Branchenimage zu stärken oder überregional Auszubildende in die Region zu holen. | |||
| Unternehmen müssen Alternativen zur herkömmlichen und lange bewährten Berufsausbildung schaffen (z. B. duales Studium, Ausbildung für Ältere). | |||
| Neue Zielgruppen müssen für die traditionelle Berufsausbildung erreicht werden (z. B. ausländische Jugendliche, Ausbildung mit integriertem Schulabschluss für Jugendliche ohne Schulabschluss). | |||
ABB. 5: Altersstatistik der 17- bis 19-Jährigen
Auch international wird die demografische Entwicklung ebenso wie für andere westliche Industriestaaten kritisch gesehen: A bigger worry is what will happen as ageing Swabians retire. By 2025 a quarter of the workforce will be older than 55, compared with 15 % now, and the number of school-leavers will shrink by a third. Within ten years the region will be short of 60,000 workers, 7,500 of them engineers, the soul of the ‘Mittelstand’ … The number of children per woman dropped below the replacement rate of 2.1 in the 1970s. The women born then in relatively small numbers are in turn having small families. Until 2002 Germany let enough immigrants to stave off demographic decline, but the influx has slowed. In 2008, for the first time in a quarter-century, more people left the country than came in.”8)
Diese demografischen Entwicklungen sind nicht nur ein nationales, sondern auch ein internationales Problem, was insb. auch international tätige Unternehmen spüren. Sie sind jeweils in den Industrie-, Schwellen- oder Entwicklungsländern ähnlich (s. Abb. 6).
Solche komplexen und gravierenden Auswirkungen auf die Unternehmensführung lassen sich auch für andere Szenariofelder, z. B. technologische Entwicklung, Wertewandel oder Internationalisierung, abbilden.
ABB. 6: Bevölkerungsstrukturen im internationalen Vergleich
1.1.3.5 Shareholder Value- und Stakeholder-orientierte Unternehmenspolitik
Traditionelle Unternehmensbetrachtungen konzentrieren sich auf das Innenleben der Unternehmen, z. B. die optimale Kombination der Produktionsfaktoren zur Gewinnmaximierung (vgl. faktortheoretischer Ansatz, Kap. 1.1.1). Entsprechend werden auch die konstitutiven Bedingungen (z. B. Unternehmensstandort, -rechtsform) optimierend betrachtet ohne ihre gesellschaftliche Relevanz. In den letzten Jahren wird i. d. R. in der Diskussion einer gesellschaftsrelevanten Unternehmensführung immer mehr zwischen zwei Polaritäten der Unternehmenspolitik unterschieden:
| Shareholder-Value-Ansatz, | |||
| Stakeholder-orientierte Unternehmenspolitik. | |||
Während der Shareholder-Value-Ansatz als Stabilisierungspolitik die Interessen der Shareholder (Eigenkapitalgeber) sowie teilweise von Fremdkapitalgebern (abhängig von der Form und Fristigkeit des Fremdkapitals) in den Vordergrund des Unternehmensinteresses stellt und sich auf die Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens konzentriert, zielt der Stakeholder-Ansatz als Entwicklungspolitik vornehmlich auf die Interessen aller Stakeholder des Unternehmens (z. B. Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber) ganzheitlich bzw. je nach Stakeholder-politischer Ausrichtung auf eine langfristige Unternehmensentwicklung.
In der Realität bewegen sich Unternehmen als Folge der für das Unternehmen relevanten Situationsfaktoren und unternehmenspolitischen Entscheidungen oft zwischen beiden Polaritäten. Diese können zeitweise schwerpunktmäßig verfolgt werden oder in großen Unternehmen in verschiedenen Unternehmensbereichen unterschiedlich gewichtet sein.
Shareholder-Value-Ansatz (Stabilisierungspolitik)
Es ist allgemein üblich, Unternehmenserfolge durch Vergleiche mit der Vorperiode oder einem Planbudget zu ermitteln. Wie hoch das investierte bzw. eingesetzte Kapital effektiv verzinst ist, kommt dabei i. d. R. nicht zum Ausdruck. Für die Eigenkapitalgeber oder Eigentümer des Unternehmens steht aber oft die tatsächliche Vermögens- und Ertragssituation im Vordergrund des Interesses. Der Shareholder Value (nach A. Rappaport) bezeichnet den Anteil des Eigenkapitals am Wert des Unternehmens (vereinfacht ausgedrückt ist der Shareholder Value der Unternehmenswert - Fremdkapital). Ziel ist die Steigerung des Unternehmenswerts und damit des Eigenkapitals. Dargestellt wird dies meist durch den Cashflow als Discounted Cashflow (DCF) oder durch Kennzahlen wie Economic Value Added (EVA) und Cashflow Return on Investment (CFROI).9)
Merkmale des Shareholder-Value-Ansatzes
| Ziel ist vornehmlich die Bestands- und Überlebenssicherung des Unternehmens. | |||
| Interessen der Eigenkapitalgeber (Shareholder) sowie teilweise der Fremdkapitalgeber (abhängig von Form und Fristigkeit des Fremdkapitals) stehen im Vordergrund. | |||
| Man zielt auf eine möglichst kurzfristige Unternehmenswertsteigerung bzw. kurzfristige Gewinnmaximierung und -abschöpfung. | |||
| Entsprechend sollen bestehende Erfolgspotenziale des Unternehmens gehalten, abgeschöpft oder ausgebaut werden. | |||
| Dies erfordert als Situationsfaktoren z. B. relativ stabile Märkte bzw. Umwelt, überschaubare Erfolgsfaktoren sowie eine starke Macht der Eigenkapitalgeber im Unternehmen. | |||
| Die Shareholder Value-orientierte Unternehmenspolitik wird entsprechend auch oft als stabilitätsorientierte oder konservative Unternehmenspolitik bezeichnet. | |||
Stakeholder-Orientierung (Entwicklungspolitik)
Die traditionell eindimensionale Betrachtung unternehmerischer Zielsetzungen, i. d. R. der Eigenkapitalrentabilität, wird immer mehr in Frage gestellt. In den meisten Unternehmen spielt der Fremdkapitalanteil eine dominierende Rolle bei der Unternehmensfinanzierung (z. B. Kredite als angespartes gesellschaftliches Vermögen). Auch gibt es in den meisten Unternehmen eine Trennung zwischen Eigentum und Verfügungsgewalt (Anteilseigner und Management). Dazu existieren viele rechtsstaatliche Ansprüche gesellschaftlich
