wieder, ob Sie die genannten Kriterien ernst nehmen. Sicher ist zudem eines: Nicht nur Christine hat derartige Wünsche an ihren Vorgesetzen, Ihre besten Mitarbeiter denken ähnlich! Meine Erfahrung ist, dass Leistungsträger in der Kanzlei die Messlatte für die Attraktivität des Arbeitsplatzes deutlich höher legen, als die übrigen Mitarbeiter. Um Spitzenleute zu gewinnen und zu halten, sind Führungskräfte noch mehr gefordert, als es die dargestellten Kriterien für die Attraktivität des Arbeitsplatzes auf den ersten Blick erkennen lassen.21)
„Wir sind doch nicht bei „Wünsch-Dir-Was” (Viele Leser werden sich noch an diese legendäre TV-Spielshow aus den 70ger Jahren erinnern.), könnte Ihr erster Gedanke sein. Sie haben natürlich Recht. Es geht nicht nur darum, dass der Mitarbeiter seine Wünsche definiert. Genauso wie der Mitarbeiter Wünsche äußert und Anforderungen stellt, sollten Sie als Kanzleiinhaber, Partner oder Führungskraft Wünsche – genauer: Ziele – verfolgen. Das sind die bereits beschriebenen Konsequenzen der Ausgangsthese „Quelle Mensch”: Sie müssen wissen, was Sie wollen.22) Mitarbeiter werden Ihnen allerdings eher dabei helfen, Ihre Ziele zu erreichen, wenn sie wissen, dass Sie deren Ziele im Blick haben.
28Die zweite der oben genannten offenen Fragen, nämlich ob die Erkenntnisse der Studien allgemeine Gültigkeit für jeden Mitarbeiter haben oder individuelle – auf den einzelnen Mitarbeiter bezogene – Unterschiede eine Verallgemeinerung nicht zulassen,23) möchte ich folgendermaßen beantworten: Wie motiviert man Mitarbeiter? Jeder möchte das wissen. Doch es kann keine zufriedenstellende Antwort auf die Frage geben, weil die Frage falsch gestellt ist. Als Führungskraft interessiert es mich nicht, wie man Mitarbeiter im Allgemeinen motiviert. Was mich brennend beschäftigt, ist die Frage, was jene Mitarbeiter motiviert, die ich führe. Das herauszufinden, ist schwierig genug.
Auch die Hinweise in den Studien zu motivationsfördernden bzw. -hindernden Kriterien ersparen es einer Führungskraft nicht, sich intensiv mit der individuellen Motivationsstruktur jedes einzelnen Mitarbeiters auseinanderzusetzen. Nach Ansicht des US-amerikanischen Verhaltensforschers Steven Reiss hat jeder Mensch sein eigenes Motivationsprofil.24) Die Erkenntnisse der Forschungen mögen daher den eigenen Blick schärfen. Ohne intensive Kommunikation, wie z. B. regelmäßige Mitarbeitergespräche, und ohne kontinuierliche Beobachtung des Verhaltens des Mitarbeiters ist es jedoch so gut wie unmöglich, zu wissen, was der einzelne Mitarbeiter wirklich will. Diese Herausforderung lässt sich nur durch harte Führungsarbeit bewältigen. Schnell- und Patentlösungen funktionieren hier nicht.
Nehmen Sie die Herausforderung an. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern über deren Erwartungen. Hören Sie gut zu. Beobachten Sie Ihre Mitarbeiter. Zeigen Sie, dass Sie bereit sind, das der Kanzlei Mögliche zu tun, damit der Mitarbeiter das erreichen kann, was er sich als Ziel gesetzt hat. Diese Führungsarbeit zahlt sich aus: Sie schaffen ein Team, das sich für die Erreichung der Kanzleiziele einsetzt, weil es weiß, dass jeder einzelne Mitarbeiter damit auch seinen eigenen Zielen näher kommt. Nutzen Sie die Mechanismen der „Quelle Mensch”.
29Aus allem zu schließen, dass Geld für die Attraktivität des Arbeitsplatzes gar keine Rolle spielt, wäre falsch. Das Gehalt ist ein wesentlicher Faktor, allerdings ein so genannter Hygienefaktor. Ohne marktkonforme Bezahlung geht nichts. Branchenübliche Gehälter sind eine Grundvoraussetzung. Die erfolgreichsten Kanzleien bezahlen ihre Mitarbeiter besser als der Durchschnitt. Und die besten Mitarbeiter verdienen – hoffentlich – besser als der Durchschnitt. Auf Dauer werden Sie Ihre Top-Mitarbeiter aber nicht über das Geld halten können. Mittelmäßige und unterdurchschnittliche Mitarbeiter bleiben wegen des Geldes, weil sie anderswo nicht so viel verdienen können. Bezahlen Sie Ihre guten Leute gut und tun Sie dann alles, damit sie das Gehalt vergessen. Die Kanzlei existiert, um den Mitarbeitern zu helfen erfolgreich zu sein – und nicht umgekehrt!
5. Was Mandanten wirklich wollen
30Jeder ist in vielfältiger Weise Kunde von Dienstleistungsunternehmen. Wir können uns daher sehr gut in Lage des Mandanten versetzen. Unsere Wünsche an den Arzt, Architekten, Versicherungsberater, Rechtsanwalt, Werbegrafiker, IT-Betreuer etc. unterscheiden sich nicht von den Anforderungen des Mandanten an „seinen” Steuerberater. Die genannten Berufsgruppen sind nicht unbedingt Vorbilder in Sachen Kundenorientierung. Das ist auch nicht der entscheidende Punkt. Wesentlich ist, dass wir als Kunden sofort den Unterschied zwischen Durchschnittlichkeit und Spitzenleistung erkennen und spüren.
Zu wissen, was Mandanten wirklich wollen, ist so betrachtet ziemlich einfach. Denn Mandantenorientierung ist kein Geheimcode, der erst entschlüsselt werden muss. Unsere eigenen Alltagserfahrungen mit Dienstleistern aus anderen Branchen weisen den richtigen Weg. Diskutieren Sie deshalb mit Ihren Mitarbeitern die Frage, was sie an Ärzten stört und was sie sich von ihnen wünschen. Sie werden verlässlich viele Ideen erhalten, die auch in Ihrer Kanzlei sofort realisierbar sind. Die meisten dieser Ideen werden nicht neu für Sie sein. Im Gegenteil, es sind meist „alte Hüte”. Die Erfahrung zeigt, dass der Gesichtspunkt der Mandantenorientierung im Alltagsgeschäft leicht in Vergessenheit gerät, wenn man ihn sich nicht immer wieder ins Gedächtnis ruft.
31Diese Appellfunktion erfüllen nach meiner Einschätzung die turnusmäßig wiederholten flächendeckenden Studien zu den Mandantenwünschen im Steuerberatungsbereich. Sie sollen Steuerberater an die Bedeutung der Mandantenorientierung erinnern, weil dieser Aspekt im Alltagsgeschäft oft untergeht. Mandantenbefragungen liefern seit Jahren keine Überraschungen mehr und bestätigen jedes Mal aufs Neue unsere eigenen Wünsche als Kunden in anderen Dienstleistungsbranchen. Die Erkenntnisse aus Mandantenstudien liegen oft an der Schmerzgrenze, so offensichtlich zutreffend sind ihre Ergebnisse:
” … Der Wunsch-Steuerberater der befragten Mandanten ist laut Studie zuverlässig und für sie gut erreichbar, er nimmt sich für sie angemessen Zeit und unterbreitet von sich aus sinnvolle Lösungsvorschläge, die er verständlich und prägnant erklärt. Mandanten schätzen es auch, wenn Steuerberater und ihr Team es verstehen, eine freundliche, zuvorkommende Atmosphäre in der Kanzlei herzustellen …” 25)
Das zu lesen, muss jeden Steuerberater bis ins Mark treffen. Ist es tatsächlich so einfach, der Wunsch-Steuerberater zu sein? Sind die Ansprüche der Mandanten tatsächlich so banal, trivial und offensichtlich? Ja, das sind sie, wie alle Untersuchungen zeigen.
32Bei der laufenden Zusammenarbeit mit dem Bestandsmandanten etwa steht die „persönliche Betreuung” an der Spitze der wichtigsten Merkmale eines Steuerberaters,26) gefolgt von den Themen „Erledigungsgeschwindigkeit” und „Termintreue”. Im Entscheidungsprozess für einen Steuerberater kann die persönliche Beziehung hingegen noch keine Rolle spielen, da sie erst durch die Zusammenarbeit geprägt wird. Hier zählen Kommunikationsfähigkeiten, wie Zuhören, auf Wünsche eingehen können und Erfahrung in der jeweiligen Branche. Diese Faktoren sind übrigens regions- und kulturunabhängig. In der US-amerikanischen Untersuchung „How Clients Buy”27) sind die vier topgereihten Entscheidungsfaktoren für einen freiberuflichen Anbieter „Understood my situation and needs”, „Understood my business”, „Proposed financially feasable solution” und „Crafted an appropriate solution to my needs”. Das sind genaue jene Bedürfnisse, nämlich
 | Verständnis für meine Situation und meine Anliegen, | |||
| Verständnis für mein Geschäft bzw. meine Branche, | |||
