Energie, Ihre Strategie durchzuhalten. Ihre Kanzlei kann sich schneller an geänderte Bedingungen anpassen. Mit den richtigen Menschen löst sich das Motivationsproblem, alle auf ein gemeinsames Ziel zu verpflichten, fast vollständig auf. Wenn Sie dagegen die „falschen” Menschen an Bord haben, hilft auch eine „richtige” strategische Entscheidung nichts; Sie werden immer noch keine außergewöhnlich erfolgreiche Kanzlei sein.
Was für die Mitarbeiter gilt, gilt auch für die Mandanten. Bei strategischen Entscheidungen empfehle ich Kanzleiinhabern und Partnern deshalb immer, sich an den Menschen einer potentiellen Zielgruppe zu orientieren. Selbst wenn objektiv betrachtet eine Branche bzw. Mandantengruppe wirtschaftlich attraktiv erscheint, wenn Sie nicht gerne mit diesen Menschen zusammen sein und mit ihnen arbeiten möchten, wird die Strategie des Spezialisierens auf diese Zielgruppe scheitern.
41”Quelle Mensch” heißt mit Blick auf die Kanzleistrategie: „Eine großartige Vision ohne großartige Menschen ist irrelevant!” Kanzleien, die das berücksichtigen, sind rigoros in der Auswahl und Führung ihrer Mitarbeiter. Die Rigorosität besteht in der Beachtung der drei folgenden Regeln:
Sind Sie sich bei einem Kandidaten nicht sicher, sollten Sie ihn nicht einstellen, sondern weitersuchen. Die Schlussfolgerung daraus ist, dass letztlich das Kanzleiwachstum von der Fähigkeit abhängt, in ausreichender Zahl die „richtigen” Menschen einzustellen.
Wenn Sie wissen, dass eine personelle Veränderung nötig ist, müssen Sie sofort handeln. Zunächst ist dann zu prüfen, ob jemand an der falschen Stelle sitzt.
Setzen Sie Ihre besten Mitarbeiter auf die größten Chancen und nicht auf die größten Probleme an. Wer seine Probleme loswerden will, sollte aufpassen, dass er dabei nicht auch seine besten Mitarbeiter verliert.
Jim Collins beschreibt dieses Prinzip wie folgt: „Holen Sie die richtigen Leute an Bord. Trennen Sie sich von den falschen. Sind dann die richtigen Leute an den richtigen Positionen, kann man über den richtigen Weg an die Spitze nachdenken.”35)
7. Wollen Steuerberater Beziehungen?
42Mit großer Wahrscheinlichkeit, werden Sie der Frage, ob Steuerberater Beziehungen wollen, uneingeschränkt zustimmen. Natürlich wollen Steuerberater genauso wie alle anderen Menschen als soziale Wesen Beziehungen zu anderen Menschen. Ohne Beziehungen wäre das Leben als Individuum in einer sozialen Gemeinschaft undenkbar. Nur, in welcher Intensität möchten Steuerberater Beziehungen zu ihren Mitarbeitern und Mandanten aufbauen? Ist es nicht so, dass Steuerberater dazu neigen, sich den fachlichen Herausforderungen intensiver zuzuwenden als den menschlichen Aspekten ihres Berufs?
Beobachtungen über das tatsächliche Verhalten von Inhabern, Partnern und Mitarbeitern von Steuerberatungskanzleien verleiten mich zur – unangenehmen, weil unbequemen – Annahme, dass Fachprobleme mit großer Hingabe gelöst, während Beziehungsprobleme als irritierender Störfaktor für die Facharbeit gesehen werden. Diese Einstellung ist auch nachvollziehbar, da die ausschließlich rechtlich-fachlich basierte Ausbildung zum Steuerberater das Thema „soziale Interaktion” vollständig ausklammert. In Österreich wie in Deutschland können Sie mit Bravour die Steuerberaterprüfung ablegen, ohne das Wort „Kommunikation” in den Mund zu nehmen. Das ist umso erstaunlicher, als Mitarbeiter oder Mandanten sich im Berufsleben vor allem über mangelnde Kommunikation bzw. fehlendes Verständnis beklagen, hier also erheblicher Nachholbedarf besteht.
Kommunikation ist wie das Öl im Motor der Kanzlei. Nur durch sie läuft alles „wie geschmiert”, ohne sie gibt es einen Schaden nach dem anderen. Kommunikation funktioniert nur auf der Grundlage einer Beziehung. Ist die Beziehung gut, funktioniert die Kommunikation perfekt. Ist die Beziehung gestört, ist Kommunikation fast unmöglich. Jedes Wort wird auf die Waagschale gelegt, erzeugt Irritationen. In einer belastbaren persönlichen Beziehung hingegen entstehen viele Probleme erst gar nicht.
43Es lohnt sich also darüber nachzudenken, nach welchen Regeln Beziehungen aufgebaut werden, damit die positive Kraft der Kommunikation ihre volle Wirkung entfalten kann. Die folgenden zwölf Grundsätze für den Beziehungsaufbau mit Mitarbeitern sind simpel, stellen aber im Alltagsgeschäft eine echte Herausforderung dar:
Seien Sie Ansprechpartner für Ihre Mitarbeiter. Sie sollten in erster Linie nicht Kritik üben. Hören Sie zu, bevor Sie handeln.
Hören Sie gut zu und versuchen Sie alles, um Ihre Mitarbeiter zu verstehen.
Machen Sie ab und zu etwas Unerwartetes; seien Sie sich der Beziehung nie zu sicher.
Diskutieren Sie Ihre gemeinsamen Werte und Prinzipien.
Kommunizieren Sie ehrlich, offen und regelmäßig.
Verbringen Sie Zeit miteinander – auch ohne Besprechungspunkte auf der Agenda.
Zeigen Sie Ihre Wertschätzung regelmäßig, aber nicht auf formelle Art und Weise.
Suchen Sie nach Wegen, um gemeinsam Spaß zu haben.
Lassen Sie nie zu, dass sich Schwierigkeiten festigen; machen Sie aufkommende Probleme gleich zum Thema.
Zeigen Sie Interesse.
Verstehen Sie andere Standpunkte.
Geben Sie sich selbst auf (nicht als Individuum, aber den Perfektionisten in Ihnen).
Am besten beantworten Sie die Frage still für sich selbst, ob Sie dieses Programm der Beziehungspflege zu Ihren Mitarbeitern konsequent umsetzen.
44Mandantenbeziehungen werden, so will es jedenfalls auf den ersten Blick scheinen, im Vergleich zu Mitarbeiterbeziehungen besser gepflegt.36) Ist das aber tatsächlich so? Es gibt im Wesentlichen zwei Ansätze, die Leistungserbringung für den Mandanten qualitativ zu bewerten, und zwar als „Auftrag” oder unter dem Blickwinkel einer „Beziehung”. Die folgende Gegenüberstellung zeigt polarisierend die Unterschiede zwischen den beiden Sichtweisen auf:
Energie, Ihre Strategie durchzuhalten. Ihre Kanzlei kann sich schneller an geänderte Bedingungen anpassen. Mit den richtigen Menschen löst sich das Motivationsproblem, alle auf ein gemeinsames Ziel zu verpflichten, fast vollständig auf. Wenn Sie dagegen die „falschen” Menschen an Bord haben, hilft auch eine „richtige” strategische Entscheidung nichts; Sie werden immer noch keine außergewöhnlich erfolgreiche Kanzlei sein.
