von Unsicherheiten.
12. Möglichkeit eines eigenen Auftritts und Entwicklung einer Reputation:
Der selbständige Auftritt eines öffentlichen Unternehmens (mit Handelsregistereintrag) ermöglicht die Erarbeitung einer eigenen Reputation, eines eigenen Images und letztlich einer eigenständigen Marke.
13. Stakeholder-Ausrichtung fördert das Vertrauen der Bürger:
Der Leistungsprozess, der auf Kunden, Stakeholder und Eigentümer gleichermassen ausgerichtet ist, führt letztlich zu einer Vertrauenssteigerung auf Seiten des Bürgers. Es ist klar, was das Unternehmen zu leisten hat und was vom Unternehmen erwartet werden kann. Die Transparenz, welche durch Public Corporate Governance geschaffen wird, bietet dazu die Grundlage.
14. Sicherung der Wiederwahl:
Politiker profitieren letztlich, dies vielleicht etwas offensiv dargestellt, durch die verbesserte Reputation des öffentlichen Unternehmens, das Public Corporate Governance umsetzt. Dies führt in letzter Konsequenz zur Erhöhung der Glaubwürdigkeit der Politik und verbessert damit die Chance der Wiederwahl der Amtsinhaber.
2.6 Perspektiven der Public Corporate Governance
Wenn von den Interessen der Eigner die Rede ist, so sind sich die Autoren bewusst, dass Gemeinwesen als Eigner von Unternehmen selten eine konsistente Interessenlage aufweisen. Im Grunde wäre das Volk als Eigner zu sehen, was in der Praxis aber nicht handhabbar ist. Folglich treten Parlament (wo vorhanden) und Exekutive an seine Stelle. In der Regel vertritt die Regierung die Interessen der Eigner und handelt als Aktionär, unter der Oberaufsicht des Parlamentes oder der Gemeindeversammlung. Für den Eigner ist es wesentlich, seine eigene Rolle in der Corporate Governance zu erkennen und sein Verhältnis zu den anderen Akteuren zu definieren. Daraus kann abgeleitet werden, welches Modell der Public Corporate Governance für die konkrete Ausgestaltung dominierend sein soll bzw. welche Elemente in eine Public Corporate Governance mit einbezogen werden. Comforth (2003) hat eine Typologie entwickelt, an der sich die Praxis sehr gut orientieren kann. Für verschiedene dominierende Annahmen («theoretische Perspektive») zeigt er auf, von welchen Interessenlagen ausgegangen wird und welche Konsequenzen dies für die Zusammensetzung der Strategischen Führungsebene und für deren hauptsächliche Aufgabe hat. An dieser Stelle wollen die Autoren aber noch bewusst breiter bleiben. Die Frage ist hier, wie sich der Eigner mit seinen Interessen in die Organisation einbringen will.
| Theoretische Perspektive | Interessenlage | Auswahlkriterien für Mitglieder der Strategischen Führungsebene | Aufgabe der Strategischen Führungsebene | PCG-Modell |
| Agency-Theorie | Zwischen Eigner und Managern besteht ein Interessenkonflikt | Repräsentanten der Eigner | Konformität mit den Interessen der Eigner sicherstellen | Compliance Modell |
| Stewardship Theorie | Eigner und Manager haben dieselben Interessen | Experten | Leistung der Organisation verbessern | Partnerschafts modell |
| Demokratische Perspektive | Zwischen Öffentlichkeit und Eigner / Management besteht ein Interessenkonflikt | Demokratisch legitimierte Laien-Repräsentanten | In politischen Prozessen die Organisation steuern | Demokratisches Modell |
| Stakeholder Theorie | Zwischen relevanten Anspruchsgruppen und Eigner / Management besteht ein Interessenkonflikt | Repräsentanten der Anspruchsgruppen | Interessen der Anspruchsgruppen vertreten | Stakeholder Modell |
Tabelle 2: Konzeptionelle Ansätze der Public Corporate Governance (Comforth 2003)
Sieht sich der Eigner primär als Auftraggeber («Principal» in der Agency-Perspektive), so wird er versuchen, klare Aufträge und Ziele zu definieren, die zu erreichen sind. Typischerweise wird er Anreize für das Management setzen, diese Ziele zu erreichen, und er wird vor dem Problem stehen, die Zielerreichung kontrollieren zu müssen. Das kann er unter anderem tun, indem er seine Vertreter in die Strategische Führungsebene entsendet, die die «Compliance» (Einhaltung der Vorgaben) überwachen.
Im Ansatz der Stewardship-Perspektive versteht sich der Eigner als Teil der Organisation, in die er sich partizipativ und begleitend einbringen will. Gemeinsam mit dem Management entwickelt der Eigner (bzw. seine Vertreter in der Strategischen Führungsebene) Strategien, um die Leistungserbringung der Organisation zu verbessern. Zwischen Eigner und Management besteht ein Partnerschaftsverhältnis.
Die demokratische Perspektive betont ihrerseits die Notwendigkeit einer demokratisch legitimierten Steuerung der öffentlichen Unternehmung. Innerhalb einer Strategischen Führungsebene laufen ständig (auch) politische Entscheidungsprozesse ab, die unter anderem auch von ideologischen Vorstellungen der Mitglieder geprägt sind. Aus diesem Grund kann es relevant sein, die verschiedenen Ideologien in der Strategischen Führungsebene vertreten zu wissen. Sie hat dann die Aufgabe, die Arbeit des Managements und der Organisationsmitglieder aus politischer Warte zu beurteilen und Einfluss zu nehmen.
Die Perspektive der Anspruchsgruppen (Stakeholder) schliesslich geht davon aus, dass es legitime Interessen von Anspruchsgruppen der Organisation gibt, die zu berücksichtigen sind – und die in keinem der oben erwähnten Modelle genügend erfasst würden. Die formalisierten Prozesse der Demokratie etwa schliessen all jene Stakeholder aus, die nicht Bürgerinnen und Bürger sind. Besteht ein Interessenkonflikt zwischen Eigner (bzw. dessen Vertretung, der Regierung) oder Management und den Anspruchsgruppen, so sind die Interessen der Anspruchsgruppen durch geeignete Mittel in die Entscheidungsprozesse der Organisation mit einzubeziehen. Die oben beschriebenen Perspektiven schliessen sich gegenseitig nicht aus, sondern in der konkreten Ausgestaltung der Public Corporate Governance werden sie unterschiedlich gewichtet. In ihrer Beurteilung ist zu berücksichtigen, dass sie zunehmend komplex sind, mit anderen Worten: Das Compliance-Modell ist (konzeptionell) am einfachsten, das Partnerschaftsmodell ist bereits anspruchsvoller, die demokratische Perspektive steigert die Komplexität zusätzlich, und schliesslich führt eine konsequente Umsetzung der Anspruchsgruppen-Perspektive zu sehr hohen Ansprüchen an die Public Corporate Governance. In ganzheitlich orientierten Prozessen ist nämlich immer wieder neu zu beurteilen, welches die legitimen Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen sind und wie sie in die Steuerung der öffentlichen Unternehmung einbezogen werden sollen (Mastronardi 2007). In der Wahl des Steuerungsmodells ist daher auch zu berücksichtigen, welche Komplexität notwendig ist und ob die Akteure in der Lage sind, mit ihr umzugehen.
2 Für den folgenden Abschnitt wurden Textteile der Autoren aus folgenden Werken entnommen: Müller (2009): Bericht der Arbeitsgruppe zur Corporate Governance für Organisationen und Unternehmen im öffentlichen Sektor des Landes Liechtenstein; Schedler und Proeller (2009): New Public Management; Sonderegger (2004): Public Governance in kommunalen Elektrizitätsversorgungsunternehmen; Schedler, Gulde et. al. (2007): Corporate Governance öffentlicher Unternehmen – Fragen zur Führung staatlicher Unternehmen; Sonderegger und Schedler (2010): Betriebliche Steuerung von kommunalen Elektrizitätsversorgungsunternehmen.
3 Public Corporate Governance in der Übersicht
3.1 Einführung
Öffentliche Aufgaben oder Aufgaben, welche in einem öffentlichen Interesse sind, können wie folgt erfüllt werden:
a) durch die Verwaltung;
b) durch unselbständige Einheiten, welche der Verwaltung direkt unterstellt sind (ohne Rechtspersönlichkeit);
c) durch verselbständigte Einheiten (Unternehmen) mit eigener Rechtsperson (z.B. selbständige öffentlich-rechtliche Anstalten, privatrechtliche Aktiengesellschaften);
d)
