Dieses Buch war eigentlich nicht geplant. Es befand sich nicht auf meinem Radar. Ehrlich gestanden hatte ich nie in Betracht gezogen, ein ganzes Buch über Kundeneinwände zu schreiben, weil mir das Thema zu eng begrenzt erschien.
Der Einwand ist nie der Star der Show, sondern meistens ein Komparse. In Büchern über den Verkauf taucht ein Kapitel, das sich mit Einwänden befasst, fast immer irgendwo am Ende auf, völlig unspektakulär. Und Verkaufstrainings bieten ein Modul oder zwei zum Thema Einwandbehandlung an, beinahe wie einen nachträglichen Einfall.
Ich schrieb gerade an einem Buch über verkaufsspezifische Verhandlungstaktiken, ein Thema, das ich weit wichtiger fand. Das heißt, bis zu meiner Begegnung mit Adam Vogel, der den Bereich Inside Sales der legendären Basketballmannschaft New York Mets verantwortete. Vogel und die Verkaufsorganisation der Mets hatten mein Buch Fanatical Prospecting verschlungen und mich nach New York eingeladen, wo ich die Jungspunde im Verkauf motivieren sollte, mittels Telefonakquise Neukunden wie am Schnürchen zu gewinnen.
Die aufgeweckten jungen, gutgekleideten Nachwuchsverkäufer hatten sich im Auditorium des Citi‐Field‐Baseballstadions eingefunden, um sich »Jeb Unplugged« anzuhören, wie es mein Sales‐Gravy‐Team scherzhaft zu nennen pflegt. Es handelte sich um eine Schulungseinheit, bei der mich Verkaufsmitarbeiter und Verkaufsleiter mit Fragen und Herausforderungen bombardieren und ich alles, was zur Sprache kommt, aus dem Stegreif beantworten muss. Kein Skript, keine PowerPoint‐Folien, keine Vorbereitung.
Ich mag solche Live‐Veranstaltungen ohne technischen Schnickschnack. Sie gehören zu meinen bevorzugten Trainingsmethoden. Drei Stunden lang feuerten meine Zuhörer knallharte Fragen auf mich ab. Im Anschluss genoss ich das Privileg, als Zuschauer bei einem Spiel der Mets dabei zu sein. (Ich bin ein unverbesserlicher Baseball‐Fan, was ich nicht im Geringsten bereue.)
Während des Spiels musste ich jedoch immer wieder an die Fragen denken, die man mir am Nachmittag gestellt hatte. Es kam mir so vor, als wäre da ein Muster vorhanden, aber ich konnte es nicht genau ausmachen. Als ich an jenem Abend das Stadion verließ, fiel es mir wie Schuppen von den Augen. Bei fast allen Fragen stand der Umgang mit Kundeneinwänden im Mittelpunkt – was man antwortet, wie man darauf reagiert und welche Handlungsoptionen man hat. Als ich darüber nachdachte, wurde mir klar, dass es sich bei den meisten Fragen, die mir von Verkaufs‐ und Vertriebsmitarbeitern jeder Couleur gestellt wurden, in der einen oder anderen Form um Einwände ging, die Kunden im Verkaufsprozess geltend machten. Ich hatte sie nur nicht aus diesem Blickwinkel betrachtet.
Die Erkenntnis traf mich wie ein Blitz – es war einer dieser sprichwörtlichen Aha‐Momente, der mich aufrüttelte. Am nächsten Morgen stand ich schon um fünf Uhr auf, blickte ständig auf die Uhr und wartete, dass es endlich acht wurde, damit ich Shannon Vargo im Wiley‐Verlag anrufen konnte. Ich hatte Feuer gefangen und brannte so sehr darauf, dieses Buch zu schreiben, dass ich die ganze Nacht kein Auge zugetan hatte.
Während ich diese Zeilen schreibe, fällt mir ein, dass ich Shannons genaue Tätigkeitsbezeichnung gar nicht kenne; aber es reicht wohl aus, zu sagen, dass sie eine große Nummer bei Wiley ist, die entscheidet, was veröffentlicht wird und was nicht. Und sie ist cool, denn sie hat immer Zeit für mich, wenn ich sie anrufe.
Als Shannon ans Telefon ging, rührte ich ohne Punkt und Komma die Werbetrommel für die Idee, dieses Buch zu schreiben, und erklärte ihr, warum wir das andere Projekt, an dem ich arbeitete, zurückstellen sollten, obwohl das Erscheinungsdatum bereits festgelegt war. Ich redete in einem Tempo, dass ich vermutlich wie ein Eichhörnchen auf Speed klang.
Als ich fertig war, herrschte Stille am anderen Ende der Leitung. Ich rüstete mich innerlich für Einwände. Doch sie sagte ja. Und war begeistert von der Idee!
Nach einem kurzen Moment der Euphorie plus »Siegerfaust« geriet ich in Panik. Ich hatte schon immer Probleme mit der Impulskontrolle. In meinem Gefühlsüberschwang hatte ich nicht bedacht, dass mir nur vier Monate Zeit blieben, um das begonnene Projekt termingerecht zu ersetzen und ein Buch über Einwände zu schreiben.
Doch die Schrecksekunde lohnte sich. Meine Begeisterung hielt an. Das Buch wuchs mir ans Herz, weil es schlussendlich die Wahrheit über Kundeneinwände ans Tageslicht befördert und aus einer neuen psychologischen Warte erklärt, woher sie stammen und wie und warum wir so und nicht anders darauf reagieren.
Dieses Buch ist das umfassendste, das zum Thema Einwandbehandlung im Verkauf geschrieben wurde. Es unterscheidet sich von allen anderen, die sich mit dem Thema beschäftigen. Statt Einwände wie eines von vielen kleinen Bausteinen in einem wesentlich größeren Puzzle zu behandeln, sind sie hier verdientermaßen die Hauptdarsteller der Show. Ich bin froh, dieses ungeplante Buch geschrieben zu haben, und hoffe, dass es Ihnen genauso gut gefällt wie mir.
1 Bitten – die wichtigste Disziplin im Verkauf
Nichts wie ran an das Nein!
Andrea Waltz
Richard hinterließ 71 Sprachnachrichten mit der Bitte um einen Termin. Er schickte 18 E‐Mails. Er verfolgte mich regelrecht auf LinkedIn.
Mindestens dreimal gelang es ihm, mich ans Telefon zu bekommen, aber ich wimmelte ihn jedes Mal ab. Er sprach persönlich vor, schrieb und vernetzte sich auf den sozialen Medien mit den wichtigsten Stakeholdern in meiner Organisation.
Fünf Monate lang bat er unermüdlich um eine Gelegenheit, mir seine Software‐Lösung zu präsentieren. Und fünf Monate lang kam er keinen Schritt voran – bis er mich schließlich zum richtigen Zeitpunkt erwischte. Das war im Mai, fünf Monate nach seinem ersten Versuch, einen Termin zu erhalten.
Als ich ans Telefon ging, erkannte ich seine Stimme auf Anhieb. Ich hätte ihn um ein Haar ein weiteres Mal abgewiesen, doch da im Moment nichts Dringliches anfiel und er so viel Ausdauer bewiesen hatte, fühlte ich mich unterschwellig verpflichtet, ihm wenigstens eine Chance zu geben.
Richard redete nicht lange um den heißen Brei herum, sondern bat geradeheraus um meine Zustimmung zu einer Produktdemo. Sein SaaS‐Modell (Software as a Service, bei dem Kunden die Software und IT‐Infrastruktur eines externen Anbieters als Dienstleistung nutzen) war beeindruckend und schien tatsächlich ein Problem bei der Durchführung unserer Schulungen lösen zu können. Ich gab zu erkennen, dass es mir zusagte. Weniger als eine Stunde später bat er mich um meine Kaufzusage.
Ohne nachzudenken, äußerte ich einen Einwand:
»Richard, das Programm macht einen hervorragenden Eindruck und es gefällt mir. Aber ich muss mit meinem Team Rücksprache halten, bevor wir irgendwelche Verpflichtungen eingehen. Ich weiß, dass einige meiner Mitarbeiter Ihre Plattform befürworten, aber mein Terminkalender ist randvoll und das Software‐Training wird kurzfristig eine Störung des Tagesablaufs mit sich bringen. Ich möchte sichergehen, dass alle mit an Bord sind, bevor wir die Investition tätigen, weil ich keine Lust habe, ein weiteres Softwareprogramm anzuschaffen, das jeder hervorragend findet, aber nie anwendet.«
Richard reagierte darauf, indem er Bezug auf meine Situation nahm und meine Bedenken aufgriff:
»Jeb, das klingt, als hätten Sie in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen mit SaaS‐Lizenzkäufen gemacht, die nicht genutzt wurden. Jetzt geht mir ein Licht auf! Das fühlt sich vermutlich an, als würde man Geld zum Fenster hinauswerfen.
Wenn ich Sie richtig verstanden habe, scheinen Ihnen zwei Dinge Kopfzerbrechen zu bereiten: Erstens, die Schulung Ihrer Mitarbeiter könnte sich als Störfaktor erweisen, und zweitens, die Investition
