корпоративных праздников и пр.);
– низкий уровень управления производственными ресурсами (нет порядка в производственных помещениях, устаревшее, неисправное или несоответствующее оборудование, помещения, нарушения сроков обслуживания, освещения, температурных ограничений рабочей среды и пр.).
Пример из практики. В одной из компаний на момент обследования все ГИП (их было восемь) при интервьюировании рассказали о разных процессах реализации своих проектов, каждый – по-своему, восемь вариаций! Настолько же вариативно работали и все, участвующие в проектах, подразделения. Разумеется, что это непроизводительные потери, конфликты и невозможность повторения успеха (сохранения стабильного уровня качества), не говоря о полном отсутствии возможности его развития. Компания была молодой, не избалованной реальным внедрением систем менеджмента. Сегодня такое редкость, обычно выявляется не более двух-трех вариаций. Но наличие даже пары вариаций – уже признак формальности СМК, необходимости фокусировки реформы на процессах управления.
Другой пример. До реформ во всех компаниях согласование договоров велось значительной группой руководителей (обычно более семи). На вопросы, кто за какую область договора отвечает, сообщали, что отвечают все – за весь договор, целиком. То есть, фактически, никто ни за что и не отвечал, если были виноваты – то все, коллективно (а это не больно). При реорганизации эту процедуру необходимо исправлять – внедрять НД, определяющий области индивидуальной ответственности каждого из участников процедуры согласования договоров (один за каждый из разделов – соответствие предмета договора ТКП, техника, условия и реквизиты оплаты, поставки, проверка контрагента и пр.). Управление договорами также должно стать полностью осознанным.
Глава 2. Анализ внешней среды
Если Вы знаете врага и знаете себя, Вам не следует бояться исхода сотен битв. Если Вы знаете себя, но не знаете врага, на каждую завоеванную победу придется по одному поражению. Если Вы не знаете ни врага, ни себя, Вы проиграете в каждой битве. Сунь Цзы (трактат «Искусство войны»)
В этой главе мы продолжаем следовать одному из главных принципов менеджмента качества – «принятие решений, основанных на фактах», то есть формируем краткий и достоверный пакет сведений о рынке, достаточный для принятия адекватных управленческих решений.
На этом этапе необходимо выполнить глубокую ревизию знаний компании о рынке (внешней среде компании) – по продуктам, заказчикам и конкурентам компании. Оценить динамику фактических показателей компании предыдущих периодов, сопоставить ее с динамикой рынка, определить существующие драйверы рынка, создать постоянные инструменты мониторинга и позиционирования на рынке. Анализ должен быть кратким и достоверным, включать в себя только действительно влияющие факты, показатели, и выводы. Достоверность аргументов и выводов позволит принимать корректные и адекватные управленческие решения.
Анализ
