загрузки и уверенность в завтрашнем дне, а Ваши затраты на поддержание его лояльности (обязательно создавайте программы лояльности) значительно ниже, чем на поиск и привлечение новых заказчиков, всегда помните об этом! Старайтесь опережать требования и ожидания Вашего традиционного заказчика.
Но и преобладающая зависимость выручки компании только от одного заказчика (более 60–70%) очень критична и недопустима для бизнеса, хотя и встречается. При любой проблеме в отношениях с таким заказчиком, у бизнеса будет один реальный исход – смерть. Поэтому диверсификация клиентского портфеля – цель №2 любой компании (БЕ). Рекомендуемое оптимальное соотношение для диверсификации из практики – не менее трех крупных заказчиков с долями портфеля не менее 15–20% каждый. Стратегическая цель расширения и привлечения новых заказчиков, разумеется, должна быть всегда плотно связана с целью сохранения объемов продаж традиционным заказчикам.
2.3. Конкуренты
Приведенный в этом разделе оригинальный формат анализа конкурентов проще и достовернее инструментов, перечисленных выше. Аналогов применения инструмента в производственных компаниях РФ автор пока не встречал.
Аналогичный формат анализа компаний применяется в ежегодном рейтинге РБК 500 (сравнение 500 крупнейших компаний РФ, в формате всех со всеми) и платных версиях поисковиков СПАРК, Контур.Фокус, СБИС и пр. Правда в них перечни конкурентов формируются автоматизировано – по кодам деятельности, что на практике не совсем корректно, а минимальное количество показателей сопоставления не дает настолько полноценной оценки рынка и его динамики.
Корректнее формировать перечни Ваших фактических конкурентов по их участию в Ваших реальных тендерах (исходя из принципов практической, а не теоретической конкуренции). Так создается и ежегодно актуализируется перечень основных конкурентов по каждому рынку ключевых продуктов (бизнес-единице). Затем, в период с апреля по сентябрь (в это время в сети Интернет становятся доступными свежие сведения Росстата и ФНС – в поисковых системах СБИС, Контур.Фокус, СПАРК и пр.) однократно собираются сведения выручки, прибыли и среднесписочной численности персонала, новостей по каждому конкуренту (запуск новых продуктов, мощностей, участие в VIP-проектах и пр.).
Для примера, в таблицу (табл.3) отобрана только часть основных существующих конкурентов БКО, добавлена «Ваша условная компания» с вымышленными показателями. После расчетов и полного заполнения таблицы, проводится ее сортировка по столбцу выручки за предыдущий период (включая показатели Вашей условной компании) – так мы ежегодно определяем свою текущую рыночную позицию среди конкурентов. Это позволяет легко и достоверно формировать и оцифровывать цели формата «Войти в топ-5 производителей БКО по выручке» (например, в табл.3 она Вами уже достигнута). Но и это еще не все. Данный формат представления
