что они сделали два пилотных участка – упаковки холоднокатаного листа и погрузки его в вагоны. Там были большие начальные потери по времени, которые в итоге были сокращены на 45 %.
Формат работы был такой: «Северсталь» законтрактовала консультантов-японцев на шесть месяцев. Четыре внешних консультанта все это время жили и работали в Череповце. Под них компания выделила девять освобожденных внутренних консультантов со стопроцентным отвлечением – от рабочего до старшего мастера. Эти консультанты, в свою очередь, выучили 61 менеджера по непрерывному улучшению работы во всех 34 цехах завода.
На этом этапе «Северстали» показалось, что задача выполнена – они взяли от консультантов все, что могли, и компания ушла от внешнего сопровождения, начав двигаться своим путем. Но за столь короткий срок производственная система на заводе привиться не успела, начались торможения. Компании пришлось возвращаться и как будто бы заново делать шаги в этом направлении.
Мы сделали для себя вывод, что не стоит обольщаться первыми успехами и не надо торопиться надеяться только на себя. Это сильно пригодилось нам в будущем.
2. Основы системы
Расскажу теперь немного о самой сути производственных систем на примере TPS – одной из крупнейших и самых успешных в мире. По крайней мере, практически все производственные системы и Запада, и Востока ориентированы именно на нее с точки зрения базовых основ. Расскажу своими словами, как я ее понимаю. Допускаю, что это может не совпасть с классическими формулировками ее основателей. Да простят они меня за это. Хотелось бы, чтобы читатели для начала получили общее представление, которое будет постепенно расширяться в каждой главе.
Toyota Production System (TPS) – это не только сводная техника рационализации изготовления изделий, относящаяся ко всем областям производства. Это еще и мышление, основанное на принципе уважения к человеческому труду и последовательного устранения всех видов потерь (кайдзен).
Кайдзен – это японская философия и практика одновременно. Кайдзен предполагает непрерывную последовательную деятельность по улучшению всех процессов, причем приоритетом является не совершенствование оборудования.
Кайдзен не является задачей выделенных специалистов, а должен осуществляться всеми сотрудниками и руководителями на своих рабочих местах. На практике кайдзенами называют конкретные улучшения – у нас это ППУ (предложения по улучшениям), их подают конкретные люди.
Важно, что непрерывное совершенствование воспринимается как способность двигаться вперед к новому желаемому состоянию через неясную в начале, непредсказуемую траекторию, внимательно воспринимая фактические условия и реагируя на них. Отсюда вытекает понимание о трех состояниях производственного процесса.
Текущее состояние – то, что происходит в данный момент.
Идеальное состояние – производство с самым высоким качеством, самой низкой себестоимостью и самым быстрым
