Один раз в три месяца, как это было в свое время, атомные станции «тянули» топливо с МСЗ, мы потом перешли на один раз в месяц. Или раз в неделю – между цехами. Или раз в день, или раз в два часа, или раз в час. На потоке РБМК на МСЗ, например, мы пока дошли до частоты один раз в два часа.
Примерно на этом этапе возникает тема стандартизированной работы оператора / рабочего. Стандартизированная работа – это способ максимально эффективной организации работ опреатора, гарантирующий 100 % качество и безопасность выполнения работ. Стандартизированная работа включает в себя три элемента: время такта, последовательность выполнения операций и стандартный запас. Мы анализируем движение оператора. Следим, чтобы время цикла максимально подходило под время такта. Следим за загрузкой оператора. Стараемся, чтобы она была 85–90 %. Не 100 % и тем более не 104 %, как это существует на Toyota. Мы до такого еще не созрели. А как у них это работает, расскажу чуть позже.
Дальше мы переходим к умной автоматизации, или автономизации. Напоминаю, второй столп системы Toyota берет свое начало от ткацкого станка: когда рвалась нить, он останавливался сам, без участия человека. Это превратилось в такую концепцию самостоятельной принудительной остановки при возникновении нештатной ситуации.
Эта концепция получила развитие в трех направлениях конкретной логики работы на площадке:
1. КАЧЕСТВО, ВСТРОЕННОЕ В ПРОЦЕСС. Нельзя на следующий передел передавать брак (если более широко, то встроенное качество – это деятельность, направленная на последовательное и полное обеспечение качества на каждой операции за счет четкого определения условий выхода годного (по оборудованию, технологиям производства, изготовлению).
2. РАЗДЕЛЕНИЕ РАБОТЫ ЧЕЛОВЕКА И ОБОРУДОВАНИЯ. Оператор не должен сторожить станок. Оператор должен обслуживать несколько единиц оборудования.
3. ОСТАНОВ В СЛУЧАЕ НЕИСПРАВНОСТИ (ОТКЛОНЕНИЕ). ВИЗУАЛИЗАЦИЯ. Оборудование должно само распознавать отклонения и останавливаться, чтобы не производить дальше брак. При возникновении неисправности ее необходимо немедленно устранить → а для этого необходимо визуализировать / выставить напоказ / уведомить ответственное лицо → визуализация отклонений.
Здесь нужно пояснение. Если честно, не усваивается в русской ментальности вот это определение «дзидока» – умная автоматизация. Но пока аналога не придумали.
В этом смысле, уменьшая партию до потока единичных изделий, мы открываем своеобразный «ящик Пандоры». По мере снижения партии «нить натягивается» в потоке – начинают со страшной силой лезть проблемы. И весь смысл этого второго столпа – выявить их вовремя, не передать в виде брака. Быстро остановиться и максимально быстро решить проблему.
Далее – работа по массовому вовлечению персонала. Работа по мотивации персонала на подачу предложений по улучшениям (ППУ). У японцев же все это тоже есть. Но пользуются они этим «клеем» очень гибко. А мы стремимся сразу перевести все в план: количество ППУ на рабочего в год, количество
