разные инструменты/приспособления покрашены разным цветом – ты сразу видишь отклонение, если их больше или меньше. На складе ты видишь точку заказа и неснижаемый запас и тоже сразу ловишь отклонения. Это и информационный ярлык (канбан), который сопровождает деталь, как командировочное удостоверение человека в командировке, и каждый переход фиксируется. Подходишь и видишь: ага, деталь в это время уже должна быть в обработке вон на том станке, а она все лежит. Непорядок, нужно исправить. Все это элементы второго столпа.
Вот таким образом, шаг за шагом, мы начинаем совершенствовать производство, двигаясь от создания образцовых участков к созданию образцовых потоков.
http://bit.ly/3jRDU0t
Если есть желание взглянуть на классические подходы TPS и историю ее создания – по коду можно ознакомиться с докладом господина Хаяси, посвященным этой теме
https://rb.gy/fv5bge
Со словарем Производственной системы Росатома можно познакомиться подробнее, перейдя по этому QR-коду на платформу ПСР
3. Начало пути
Первые успехи и первые просчеты
Без просчетов не обошлось, особенно в самом начале. Причем зачастую ошибались мы там же, где добивались успеха. Такая история случилась на машиностроительном заводе в Подольске.
«ЗиО-Подольск» – один из пионеров внедрения ПСР
В начале 2007 года ко мне, в то время генеральному директору «Росэнергоатома», пришло обращение от Николая Ошканова, директора Белоярской АЭС. Он сообщал, что сроки поставки первого полукомплекта модулей парогенераторов переносятся ориентировочно на три месяца. Это просто срывало нам программу планово-предупредительных ремонтов и задерживало выполнение программы эксплуатации энергоблока № 3 (БН-600) на год. Один день простоя блока тогда стоил примерно 1 миллион долларов. Это было очень чувствительно для концерна, и этого нельзя было допустить.
Очень скоро ситуация усугубилась: новые модули парогенераторов ждали и на строящемся блоке с БН-800, поэтому в начале 2008 года мы пошли с ПСР на «ЗиО-Подольск».
Работа проводилась в три этапа.
НА ПЕРВОМ ЭТАПЕ – текущего состояния, непрерывный хронометраж всех операций сборки модулей парогенераторов, выявление, классификация и фиксация потерь, разработка мероприятий по устранению потерь, создание форм стандартизированной работы (хронометраж всех действий операторов, устранение всех потерь и неудобных, тяжелых или опасных элементов их рабочих движений).
НА ВТОРОМ ЭТАПЕ шла реализация стратегии на выбранных переделах (отдельных этапах в процессе производства готового продукта) – внедрение тянущей системы, решение проблем одна за другой, производственный анализ. Примерно в это же время у нас появился институт освобожденных бригадиров. В работу включился весь персонал.
ТРЕТЬИМ ЭТАПОМ было распространение опыта на другие заводские участки и обучение персонала по всему потоку. В итоге программу по обоим блокам мы выполнили в срок.
