к их достижению.
Вопрос «Как связать деятельность и результаты в HR с большими целями компании?» не из легких. HR-специалисты умеют определить и ожидаемые результаты, и активности HR, которые приведут к ним, но находятся в затруднении при определении того, какие результаты HRM наиболее соответствуют организационным целям.
Для решения этой проблемы в модель создания ценности HR был добавлен четвертый элемент – «драйвер влияния», связывающий результаты деятельности по управлению персоналом и цели организации. Этот элемент включает в себя такие факторы эффективности, как производительность, качество продукции, удовлетворенность клиентов и доля рынка, позволяя количественно оценить, как HR влияет на бизнес. Ниже мы будем использовать пример вымышленного колл-центра, где ключевыми показателями эффективности являются First Call Resolution (FCR), удовлетворенность клиентов и уровень обслуживания. HR-лидеры должны сотрудничать с линейными менеджерами для достижения этих показателей. Каким образом? Увидим дальше!
Ранее вы узнали о цепочке создания ценности в сфере HR и о том, почему так важно брать организационные цели в качестве отправной точки. Однако вместо того, чтобы сразу переходить к стратегии организации, я сначала хочу уделить некоторое время приоритетам линейных руководителей. Эта жизненно важная категория отсутствует в нашей цепочке создания ценности. В этой главе мы выясним, как HR может и должен учитывать эти приоритеты, исследуем роль ключевых драйверов эффективности и покажем на практике, каким мощным инструментом может быть цепочка создания ценности HR.
Прежде чем мы углубимся в анализ цепочки создания ценности HR, давайте разберемся с одним из краеугольных камней успешного управления персоналом – со взаимодействием между HR-специалистами и линейными менеджерами. Для некоторых из вас может показаться, что здесь и так все понятно, но важно внести полную ясность, прежде чем мы более подробно рассмотрим нашу цепочку создания ценности в области управления персоналом.
Деловое партнерство в HR – это не просто сотрудничество, это искусство взаимодействия, где HR-специалист выступает в роли контрагента линейного руководителя – его manager’s counterpart. Это значит, что они работают как два механизма одной системы, дополняя друг друга и направляя всю свою энергию на достижение общих целей. HR-партнер несет такую же ответственность за успехи линейного руководителя, как и сам менеджер. Их эффективное взаимодействие становится ключевым фактором успеха всей организации и напрямую влияет на реализацию стратегических инициатив.
Концепция делового партнерства в HR далеко не нова, однако многие организации и HR-специалисты продолжают разгадывать ее истинный смысл. В контексте оценки деятельности HR партнерство с бизнесом имеет три значения.
1.⠀Осознание бизнес-стратегии. Линейные менеджеры понимают стратегию бизнеса, и их действия более или менее согласованы с ней.
2.⠀Связь действий с бизнес-стратегией. Линейные менеджеры
