персоналом кажутся напрямую связанными с организационными целями, создавая видимость простоты в отношениях. Но то, что просто на схеме, в деле оказывается гораздо сложнее.
Один из самых больших недостатков общепринятой версии цепочки ценности HR является неоднозначность в определении того, какие именно результаты HR более всего связаны с конкретными организационным целями.
HR-специалисты достаточно хорошо умеют определять результаты HR-активностей и сами HR-активности (HR практики), но сложности возникают, когда дело доходит до определения того, какие именно результаты HRM более всего связаны с конкретными организационным целями. Иногда получается, что результаты работы HR сами волшебным образом приводят к целям организации, хотя эти отношения очень сложны и не столь прямолинейны.
Непонимание того, как HR может повлиять на достижение целей организации, является одной из причин разрыва между HR и бизнесом. Именно для решения этой проблемы в цепочку между результатами HRM и целями организации вводится четвертый блок, называемый «драйверы влияния». Это изменение в нашей схеме помогает связать то, что мы делаем в HR с влиянием на бизнес, т. к. в нем содержатся ключевые драйверы эффективности организационных целей.
Давайте на примере производственной компании разберем несколько ключевых драйверов эффективности и посмотрим, как они напрямую влияют на достижение целей компании. Цели компании – увеличение выручки, чистой прибыли и доли рынка.
1.⠀Производительность. Если производительность производства повышается, это приводит к увеличению выручки и чистой прибыли, поскольку снижаются затраты на единицу продукции.
2.⠀Качество продукции или услуг. Если качество повысится, это приведет к повышению стоимости бренда – еще одного ключевого драйвера эффективности – и, скорее всего, к увеличению прибыли.
3.⠀Удовлетворенность клиентов. Если удовлетворенность клиентов повысится, то увеличится и их удержание, что приведет к росту чистой прибыли. Вдобавок клиенты с большей вероятностью будут рекомендовать продукт другим, что приведет к увеличению доли рынка.
Теперь нам стало более понятно, на каких показателях нужно сфокусировать усилия, чтобы компания добилась своих целей.
Как мы уже упомянули ранее, к достижению ключевых драйверов эффективности ведут действия линейных менеджеров. И в этом плане, являясь количественно измеримыми показателями, ключевые драйверы эффективности предоставляют ценные ориентиры для линейных менеджеров и HR-специалистов в их стремлении синхронизировать действия с организационными целями. Особенно важно, что эти показатели обычно гораздо более понятны линейным менеджерам и HR BP, что облегчает их применение в повседневной деятельности. Их достижение требует тесного взаимодействия и согласования между HR и линейными менеджерами,
