что изменения в их работе минимальны и они по-прежнему заняты повседневными операционными задачами.
Как утверждала Минди Холл в своей статье «Трансформация HR – это больше чем работа»1, HR-функция никогда не будет трансформирована, пока не произойдет трансформация самих HR-практиков. Не только инструменты, не только навыки, не только работа, которую они выполняют, но и то, что наиболее важно для любой HR-организации, стремящейся изменить методы своей работы, — это способность каждого практикующего специалиста, и особенно HR-лидеров, изменить то, как они «проявляют себя» в бизнесе. Организации хотят, чтобы HR стал более мощной силой в формировании своих компаний в будущем.
Для достижения успеха в роли HR BP необходимо стать доверенным инициатором, к которому обращаются за советом благодаря глубоким знаниям в бизнесе и уверенности в применении этих знаний на практике. Одной из ключевых проблем, с которой сталкиваются многие организации при переходе к модели стратегического HR, является отсутствие у большинства HR-специалистов необходимых стратегических навыков. Некоторые профессионалы великолепно справляются с операционной и тактической работой, но испытывают трудности, когда речь заходит о стратегическом мышлении.
Вызов состоит в том, что найти человека, который владеет оперативными, тактическими и стратегическими навыками одновременно может быть весьма непросто.
Сара Сэндбрук, руководитель отдела талантов и консалтинга в Deutsche Telecom, подчеркивает эту проблему: «Я общаюсь с множеством людей, которые формально занимают позиции бизнес-партнеров. Они имеют соответствующие наименования и зарплаты, но, когда мы начинаем обсуждение стратегических аспектов HR, их реакция заставляет меня думать, что они видят во мне чужака». Я тоже хочу поделиться примером из своего опыта. Когда я работала старшим HR-менеджером крупной компании, я часто наблюдала, как мои HR BP приходили к руководителям с пустыми блокнотами, чтобы лишь записать указания, не предлагая никаких идей или предварительных аналитических данных. Мой же подход был, чтобы они приходили с уже подготовленными предложениями и идеями о том, как помочь менеджерам сделать их команды более эффективными, а не просто желая записывать то, что им говорят.
Эти примеры подчеркивают необходимость переосмысления роли HR в компании и важность развития стратегических навыков среди HR-специалистов, чтобы они могли эффективно взаимодействовать с бизнесом и вносить реальный вклад в достижение целей компании.
Для понимания того, что отличает успешного стратегического лидера, предлагаю рассмотреть ключевые характеристики, описанные в статье Harvard Business Review под названием «Стратегическое лидерство: Основные навыки» авторства Шумейкера, Круппа и Хоуленда. Эти атрибуты не только актуальны для лидеров в целом, но и крайне важны для HR-специалистов, стремящихся к роли стратегического бизнес-партнера.
http://peakdevelopment.com/hr-transformation-work
