Leadership and Organization (HR-LO). Эта ветвь будет ответственна за развитие персонала, оценку эффективности и адаптацию кадров к стратегическим целям организации. HR-LO станет ключевым элементом в стратегическом планировании и управлении талантами, поддерживая инновации и рост компании.
Мне статья доктора Чарана напомнила другую статью 2005 года в Fast Company «Почему мы ненавидим HR»3, в которой автор столь же резко критиковал состояние HR: «После почти 20 лет обнадеживающей риторики о том, что они станут „стратегическими партнерами“ и займут место за столом, где принимаются важные бизнес-решения, большинство специалистов по управлению персоналом еще не достигли этого. У них нет места за столом, а стол заперт в конференц-зале, от которого у них нет ключа. В большинстве случаев HR-специалисты не являются ни стратегами, ни лидерами».
Я не могу согласиться с такими заявлениями, как в вышеупомянутых статьях, но внимания заслуживают вводные, на основе которых Чаран предложил свою концепцию. Он подметил, что многие успешные CHRO имели опыт работы в линейных операциях или финансах. Например, Билл Конати из GE был менеджером завода, а Мэри Энн Эллиотт из Marsh занимала руководящие должности вне HR. Для меня это еще раз подчеркивает важность ротации HR внутри компании и возможность рассматривать на позиции HR успешных сотрудников для других функций.
HR-специалисты должны быть в состоянии связать все, что они делают, с бизнес-проблемой, которую они помогают решить; если они не могут этого сделать, значит, они делают неправильную работу.
Этот подход подчеркивает важность развития бизнес-компетенций среди HR-специалистов и стремление к более глубокому пониманию бизнес-процессов. Такая модель позволяет HR не только реализовывать стратегии, созданные на уровне высшего руководства, но и активно участвовать в их разработке.
Еще одной распространенной ошибкой, с которой сталкиваются организации при внедрении модели Ульриха, является представление, что один стандарт подходит всем. Но на самом деле HR будет действенным только тогда, когда структура HR будет отражать организационную структуру. Иначе говоря, стратегия HR должна следовать за стратегией бизнеса. Если бизнес-стратегия централизована, то одна HR-стратегия для всей организации, вероятно, подойдет. Однако при децентрализованной бизнес-стратегии, HR также должен быть децентрализован. Например, в PepsiCo (Россия) существуют два направления бизнеса: напитки/снеки и молочная продукция. Каждый бизнес имеет свою модель выхода на рынок, разные подходы в логистике и продажах. Соответственно, у каждого бизнеса сформирована своя HR-стратегия и есть своя команда HR BP, которые разбираются в специфике своего бизнеса.
Возможно, вы, как бизнес-партнер, не можете напрямую повлиять на создание отдельной стратегии под ваше направление бизнеса в компании, но у вас есть влияние на процесс, и в этом случае просто осознание важности децентрализованной
http://bit.ly/U74fdY
