o sposobach wypełniania tej funkcji. Tu zwykle pojawiają się sprzeczne opinie, choć najczęściej przewija się pojęcie „przywództwo”. Ludzie definiują je niejednolicie, odwołując się do różnych przykładów religijnych, politycznych i wojskowych. Znamienne jest, że częściej wskazywane są postaci przywódców z przeszłości niż teraźniejszości. Jedni mówią: „Przywództwo to efekty!”, drudzy: „Przywództwo to relacje z ludźmi”, a jeszcze inni zwracają uwagę na fundamentalną rolę „wrodzonych predyspozycji do przewodzenia innym”. A to nie koniec rozbieżności w rozumieniu przywództwa!
Wiele osób pojęcie przywództwa identyfikuje z funkcją i pozycją społeczną, a nie z konkretnymi zdolnościami czy kompetencjami. Skupia swoją uwagę na stanowiskach, godnościach i tytułach, po których osiągnięciu powstaje tylko nikłe złudzenie przywództwa. Oczywiście w pojęciu „przywództwo” zawierają się wszystkie podane wyżej odpowiedzi, choć w naszym przekonaniu to najbardziej skuteczne nie jest powiązane z żadnymi formalnymi stanowiskami lub zaszczytami, ale wynika z umiejętności pozyskiwania zwolenników oraz wpływania na postawy i działania ludzi. Mówiąc wprost, przywódcami stajemy się, kiedy ludzie akceptują nasze przewodnictwo i idą za nami. Ale i takie przywództwo byłoby niczym, gdyby nie cel, do którego dążymy.
Przywództwo to proces wpływania na działania jednostki lub grupy prowadzący do osiągania konkretnych celów w konkretnych sytuacjach.
Przewodzenie ma dwa wyraźne punkty odniesienia: podwładnych (tych, którzy idą za nami) oraz organizację (cel, do którego podążamy). Z jednej strony rolą przywódcy jest mobilizowanie pracowników do wydajnej pracy (motywowanie), z drugiej nadanie tej pracy kierunku zgodnego z oczekiwaniami organizacji (realizacja celów organizacji). Przywództwo to umiejętne łączenie tych dwóch perspektyw w całość.
Ciekawą analizę tego pierwszego aspektu przewodzenia zaproponował John C. Maxwell w książce Być liderem, czyli jak przewodzić innym1. Przeanalizował on źródła siły przywódców w organizacjach i skategoryzował je w pięciu wymiarach. Uznał, że im wyższy poziom realizowanego przywództwa, tym wyższa jest efektywność organizacji.
Rysunek 1. Poziomy przywództwa według Johna C. Maxwella
Poziom pierwszy: stanowisko
Ludzie wykonują twoje polecenia, bo im kazałeś. Wpływy menedżera nie wykraczają poza zakres uprawnień służbowych. Im dłużej znajduje się na poziomie pierwszym, tym niższe morale ludzi i szacunek dla przełożonego. Tutaj tak naprawdę jest się kierownikiem tytularnym, a nie przywódcą. Tytuł został uzyskany przez nominację – i to jest główne źródło możliwości wpływania na innych. Przywódcy nominalnego nikt jednak nie będzie słuchał w zakresie większym, niż wynika to z jego oficjalnych uprawnień. Szczególnie trudno może mu być przewodzić osobom o bardzo silnej motywacji czy inteligencji – oni potrzebują prawdziwego autorytetu.
Poziom drugi: budowanie więzi
Ludzie podążają za tobą, bo chcą za kimś podążać. Ludzie podążają za przywódcą w zakresie większym, niż wynika to z jego uprawnień. Wciąż jednak czynią to tylko z braku lepszych kandydatur. Zbyt długie trwanie na drugim poziomie grozi, że sami wykreują lepszego, nieformalnego przywódcę.
Poziom trzeci: rezultaty
Ludzie podążają za tobą, szanując to, co zrobiłeś dla firmy. Dzięki powstałemu impetowi łatwo rozwiązujesz problemy firmy. Można firmę uznać za organizację odnoszącą sukcesy, a przynajmniej pracownicy mają takie poczucie. Jesteś lubiany.
Poziom czwarty: kształtowanie ludzi
Ludzie podążają za tobą, szanując to, co zrobiłeś dla nich. Na tym poziomie kształtuje się trwały wzrost firmy. Ponieważ inwestujesz w rozwój podwładnych, kreujesz nowych przywódców, nie powinieneś mieć problemów w sytuacji, kiedy sam będziesz przeżywał gorszy czas.
Poziom piąty: osobistość
Ludzie podążają za tobą z powodu tego, kim jesteś i co sobą reprezentujesz. Jesteś autorytetem i wzorcem.
Każdy z opisanych poziomów bazuje na poprzednim. W miarę przesuwania się w górę po szczeblach odwróconej piramidy poszerzamy bazę swojego przywództwa, pogłębiając je i utrwalając, nie rezygnując przy tym z żadnego z poprzednich poziomów.
Czytając Maxwella, warto zadać sobie kilka pytań: Na którym poziomie piramidy jestem? Na czym opiera się moje przywództwo? I przede wszystkim: W jaki sposób mogę wspiąć się po tej piramidzie na samą jej górę?
Wróćmy teraz do pierwszego ćwiczenia, w którym prosiłem o wymienienie pięciu cech wybranego przywódcy. Zanim przeczytasz następnych kilka zdań, spójrz na swoje notatki i spróbuj przeanalizować zapisane cechy. Jakie cechy przywódcy znalazły się na twojej liście? Jakiego rodzaju są to cechy? Czy są to wartości, którymi się kierował? Sposób postępowania? Relacje z innymi ludźmi? Wrodzone predyspozycje?
Badania dotyczące oczekiwań pracowników wobec menedżerów wyraźnie wskazują na cztery cechy, które mają wpływ na wiarygodność przywódców.
Oczekiwania wobec przywódców:
1. uczciwość,
2. kompetencje,
3. świadomość celów,
4. umiejętność motywowania.
Uczciwość. Ludzie oceniają uczciwość menedżera, obserwując jego zachowanie. Uważnie patrzą, czy istnieje zgodność pomiędzy tym, co słyszą, a tym, co widzą. Chcą, żeby ich liderem był ktoś, komu można zaufać i kto darzy ich zaufaniem.
Kompetencje. Ludzie muszą wierzyć, że osoba, która nimi kieruje, wie, co robi. Nie oznacza to, że musi się ona znać na wszystkim. Musi jednak rozpoznawać umiejętności i możliwości pracowników oraz właściwie je wykorzystywać.
Świadomość celu. Ludzie chcą wierzyć, że ich praca stanowi część jakiegoś zaplanowanego działania. Oczekują od menedżera, że dobrze zna drogę do celu i potrafi ich do niego doprowadzić.
Umiejętność motywowania. To ważne, żeby menedżer był entuzjastyczny, energiczny i pozytywnie nastawiony do realizowanych przez zespół pracowników zadań. Niezbędnym dla motywowania jest umiejętność autentycznego przekazania pracownikom swojej wizji oraz misji i wartości firmy.
Pracownicy, którzy uznają swoich przywódców za uczciwych, kompetentnych, świadomych celu i potrafiących motywować, pracują chętniej i lepiej oraz wyrażają większe zadowolenie z pracy i znacznie rzadziej z niej rezygnują. W konsekwencji skuteczniej osiągają cele stawiane przed nimi przez organizację. Te cztery cechy tworzą źródło zaufania do przywódców.
Jeśli jesteś
John C. Maxwell,
