menedżerów Bóg obdarzył charyzmą równie hojnie, a jej brak nie jest czynnikiem dyskwalifikującym jakiegokolwiek kierownika. Bo nie charyzma decyduje o wpływie przywódcy na pracowników, ale… zachowania. Mało tego, naszym zdaniem kluczowym elementem oddziaływania menedżera na pracownika są jego własne zachowania.
Każde zachowanie jest reakcją na nasz wewnętrzny stan emocjonalny bądź fizjologiczny i/lub na otoczenie, w tym postępowanie innych osób. Celowe stosowanie przez menedżera jakichś zachowań wobec konkretnych pracowników w określonej sytuacji i określonym czasie może więc wywoływać u nich pożądane przez niego reakcje. Warto pamiętać, że w przewodzeniu jedną z najsilniejszych zależności jest zachowanie za zachowanie. Uśmiech za uśmiech, pomoc za pomoc, ale także ząb za ząb. Problem w tym, że na pracowników oddziałują nie tylko te pozytywne, ale wszystkie zachowania. Także te nieświadome czy będące poza naszą kontrolą. Stąd dla świadomego i skuteczniejszego niż dotąd przewodzenia istnieje potrzeba określenia standardowych zespołów postępowań menedżerów wobec podwładnych, które będą łatwe do nauczenia się i stosowania w cyklu kierowania. Nazwaliśmy je stylami przewodzenia.
Styl przewodzenia to zespół zachowań menedżera nakierowanych na osiągnięcie konkretnego celu w odniesieniu do konkretnego pracownika, konkretnego zadania i w określonym czasie.
Typologii stylów kierowania ludźmi jest wiele, a każda z nich kładzie nacisk na inne zespoły postępowań. Ze względu na charakter Leadership Toolbox oraz potrzeby ustanowionego przez nas cyklu kierowania ludźmi zdecydowaliśmy się umieścić proponowane style przewodzenia pomiędzy dwoma rodzajami przeciwstawnych zespołów zachowań. Nazwaliśmy je zachowaniami dyrektywnymi i zachowaniami usamodzielniającymi.
Dwa rodzaje zachowań menedżera:
1. zachowania dyrektywne,
2. zachowania usamodzielniające.
Zachowania dyrektywne to działania i reakcje menedżera zorientowane na osobiste kierowanie działaniami pracowników. Należą do nich m.in.: przydzielanie czynności, nadzór nad ich wykonaniem, ocena postępów, instruowanie i korygowanie niewłaściwych zachowań ludzi. Zachowania dyrektywne kierują działaniami pracowników.
Zachowania usamodzielniające to działania i reakcje menedżera nakierowane na samodzielność pracownika. Dają pracownikom dużą swobodę działania i możliwość podejmowania odpowiedzialności. Należą do nich: przekazywanie uprawnień, coaching, powierzanie kontroli, przekazywanie informacji zwrotnej. Zachowania usamodzielniające stwarzają pracownikom warunki do kierowania własnymi działaniami i brania za nie odpowiedzialności.
Obie te grupy zachowań menedżera nie wykluczają się, ale wzajemnie uzupełniają. Zależnie od sytuacji możemy zastosować różną mieszankę zachowań dyrektywnych i usamodzielniających lub skoncentrować się na jednej grupie zachowań.
W praktyce kierowania ludźmi obie grupy postępowań są wykorzystywane z różną intensywnością. Zwykle ich kombinacja przybiera postać tzw. preferowanego stylu przewodzenia. Jeden menedżer może być bardziej zorientowany na budowanie samodzielności pracownika (zachowania usamodzielniające), inny – zorientowany na kierowanie działaniami ludzi (zachowania dyrektywne). Każdy styl jest wypadkową obu rodzajów zachowań, przy czym natężenie jednego z typów zachowań (dominacja jednego z nich lub równoważność obu) decyduje o charakterze stylu przewodzenia.
Czasami jednostronne podejście do pracownika (czyli takie, w którym dominuje jeden rodzaj zachowań) przynosi bardzo dobre efekty. Zwykle jednak, jeśli kierownik chce działać w sposób jak najbardziej wydajny, sytuacja wymagać będzie od niego elastyczności. W codziennej praktyce trzeba będzie stosować zarówno zachowania usamodzielniające, jak i dyrektywne oraz umiejętnie je równoważyć względem siebie. Nie jest też wykluczone, że w przypadku tego samego zadania i tego samego pracownika będziemy stosowali różne nasilenie obu rodzajów zachowań na kolejnych etapach cyklu kierowania ludźmi, np. na etapie zlecania zastosujemy zachowania bardziej dyrektywne, a na etapie wsparcia więcej zachowań usamodzielniających. Wszystko będzie zależeć od zidentyfikowanych potrzeb pracownika, charakteru zadania i wymogów sytuacji.
Oczywistym celem stosowania stylów przewodzenia jest osiągnięcie w określonym czasie konkretnego wpływu na zachowania danego pracownika w odniesieniu do konkretnego zadania. Style przewodzenia determinują jedynie sposób osiągania tego efektu, drogę dojścia.
Style przewodzenia:
1. styl instruujący,
2. styl delegujący,
3. styl uprawniający.
Rysunek 3. Style przewodzenia a zachowania dyrektywne i usamodzielniające
Instruujący styl przewodzenia. Menedżer próbuje tak zorganizować warunki pracy, aby problemy ludzkie i kontakty między pracownikami nie miały na nią ujemnego wpływu. Sam podejmuje decyzje. Planowanie i sprawdzanie spoczywają całkowicie w jego rękach. Podejmuje dużo inicjatyw i jasno wyznacza zadania, by wszyscy wiedzieli, czego się od nich oczekuje. Ocenia ludzi poprzez ich osiągnięcia. Błędy naprawiane są poprzez system kar i upomnień. Jeśli to konieczne, menedżer wywiera nacisk na podwładnych. Wydawanie instrukcji i przydzielanie zadań to główne narzędzia kierowania. Komunikacja jest jednostronna, ponieważ to menedżer decyduje: kto, co, gdzie, kiedy i w jaki sposób. Zadaje pytania w rodzaju: „Czy to jest jasne?” lub „Czy są jakieś pytania?”. Sprawuje ścisły nadzór nad wykonaniem poleceń.
Podstawowe narzędzia w cyklu kierowania przynależne do instruującego stylu przewodzenia to:
● instruowanie (etap zlecania),
● trening (etap wspierania),
● nadzór (etap kontroli),
● korygowanie ultymatywne (etap interweniowania),
● udzielanie pochwał (etap wzmacniania).
Delegujący styl przewodzenia. Menedżer próbuje angażować pracowników i stara się zrozumieć ich problemy. Pracownicy mają wyraźny wpływ na tok pracy. Przypomina stale o celach stawianych przed zespołem i całą firmą oraz o własnych interesach pracowników. Nie tylko podejmuje decyzje, ale pilnuje także, by były one wdrażane. Nadaje pracy kierunek (prowadzenie zamiast zarządzania). Kontrola koncentruje się na kilku wybranych wskaźnikach. Kiedy pojawiają się błędy, szuka przyczyn; później na ich temat wspólnie się dyskutuje. Pracownicy są zachęcani do kreatywności. Menedżer jest otwarty na nowe pomysły, choć decyzje podejmuje sam. Rezultatem komunikacji jest maksymalne zaangażowanie się pracowników w wykonanie pracy. Poza informacjami typu: kto, co, gdzie, kiedy i jak (charakterystycznych dla stylu instruującego) przekazywane są również informacje wyjaśniające (dlaczego). Zachodzi tu komunikacja dwukierunkowa: pracownik może zadawać pytania, menedżer nie musi znać wszystkich odpowiedzi, poza tym jest otwarty na opinie innych.
Podstawowe narzędzia cyklu kierowania odpowiadające delegującemu stylowi przewodzenia to:
● delegowanie (etap zlecania),
●
