szczegółowo kolejne filary tej koncepcji.
ROZDZIAŁ 5
Cykl kierowania ludźmi
Punktem wyjścia naszej metody i jej pierwszym filarem jest pięcioetapowy cykl kierowania ludźmi. To zespół odpowiedzialności następujących po sobie i wzajemnie się uzupełniających, decydujących z punktu widzenia osiągania celów każdego menedżera: zlecanie zadań do wykonania, wspieranie pracowników w trakcie wykonywania zadań, kontrolowanie realizacji zadań, interweniowanie w przypadku braku oczekiwanych rezultatów lub wzmacnianie motywacji pracowników, jeśli efekt okazuje się zgodny lub przewyższa oczekiwania.
Cykl kierowania ludźmi jest stały. Punktem wyjścia jest zawsze zlecenie: konkretnemu pracownikowi przekazujemy do wykonania ściśle zdefiniowany zakres pracy. Wraz ze zmieniającą się (czytaj: wzrastającą) zdolnością pracownika do wykonania danego zadania samodzielnie zmienia się rozkład akcentów w kolejnych etapach cyklu. Dotyczy to w szczególności etapów wsparcia i kontroli.
I tak: jeżeli mamy do czynienia z zadaniem prostym, łatwym i przyjemnym, a do tego dysponujemy pracownikiem, który jest w stanie samodzielnie je zrealizować, menedżer może pozwolić sobie na znaczne osłabienie etapu wsparcia i kontroli. Inaczej jest, kiedy czekające nas zadanie jest wysoce skomplikowane, a pracownik, który to zadanie będzie realizował, nie wykonywał dotąd niczego podobnego. Wówczas rolą menedżera jest skoncentrowanie swoich wysiłków właśnie na etapie wsparcia i kontroli, aby zminimalizować niebezpieczeństwo niewykonania zadania, osiągnięcia niewłaściwej jakości lub opóźnienia.
Rysunek 2. Cykl kierowania ludźmi
Z naszej analizy jasno wynika, że pierwsze trzy etapy (zlecanie, wspieranie i kontrolowanie) mają decydujący wpływ na skuteczność kierowania. Właściwie przeprowadzone zlecenie zadania, wystarczające wsparcie udzielone pracownikowi przed i w trakcie realizacji zadania oraz odpowiednio sprawowana kontrola nad zadaniem i pracownikiem mogą w znacznym stopniu zminimalizować konieczność zastosowania etapu interwencji i jednocześnie zwiększają prawdopodobieństwo zamknięcia cyklu wzmocnieniem.
Jeśli uważnie przyjrzymy się rysunkowi ilustrującemu cykl kierowania Leadership Toolbox, zauważymy, że tak naprawdę są w nim zawarte dwa cykle. Oba zaczynają się w tym samym miejscu – na etapie zlecania – i solidarnie wykorzystują dwa następne etapy (wspierania i kontrolowania). Różnice zaczynają się na czwartym etapie cyklu. Tu do wyboru mamy albo wzmocnienie, albo interweniowanie.
Wzmocnienie zamyka, nazwijmy go „krótki cykl kierowania”; zlecone zadanie zostało wykonane właściwie i nie pozostaje nam nic innego, jak wzmocnić pracownika (zmotywować).
Przejście do etapu interweniowania natomiast nie tylko nie zamyka żadnego cyklu, ale wręcz go wydłuża o kolejną wizytę w etapie wspierania, a ten nieubłaganie i logicznie prowadzi nas do ponownego etapu kontroli. Drugi cykl nazwijmy „wydłużonym cyklem kierowania”. Rola wydłużonego cyklu kierowania jest znacząca w procesie kierowania ludźmi. Rzadko bowiem zdarza się, że jakiekolwiek zadanie możemy zamknąć z satysfakcją w krótkim cyklu. Daleko częściej przyjdzie nam (nawet kilkakrotnie przy jednym zadaniu) powtarzać wydłużony cykl kierowania, za każdym razem korygując działania pracownika i udzielając mu odpowiedniego w danym momencie wsparcia.
Do każdego etapu kierowania ludźmi przyporządkowaliśmy konkretne narzędzia menedżerskie. Różnią się one nie tylko sposobem komunikacji, ale przede wszystkim zakresem przenoszonej na pracownika odpowiedzialności. Wybór i zastosowanie każdego z nich będą zawsze uzależnione od wspomnianych wyżej dwóch parametrów: pracownika i zadania. Szerzej o doborze narzędzi do stopnia samodzielności pracownika oraz charakteru zadania piszę w kolejnych rozdziałach. Na razie skupimy się na opisie samego cyklu kierowania oraz nazwaniu narzędzi przyporządkowanych do każdego z pięciu etapów. Kilka wybranych narzędzi przewodzenia opisuję w części praktycznej książki wraz z przykładami ich zastosowania.
Zlecanie. To najważniejszy element cyklu kierowania ludźmi. Nie tylko determinuje formę, w jakiej przeniesiemy część odpowiedzialności za wykonanie konkretnego zadania na pracownika, ale także ustanawia zakres wsparcia dla pracownika w trakcie wykonywania przez niego zleconej pracy oraz intensywność sprawowanej kontroli. Można powiedzieć, że narzędzie wybrane do zlecenia zadania ma wpływ na to, w jaki sposób będziemy wspierać i kontrolować pracownika.
Wspieranie. To jest niezmiernie istotny – a bardzo często niedoceniany element cyklu kierowania ludźmi. Wsparcie w naszym rozumieniu ma trzy role do odegrania: techniczną (zapewnienie pracownikowi narzędzi potrzebnych do wykonania zleconego zadania), rozwojową (dostarczenie pracownikowi wiedzy i umiejętności) oraz motywacyjną (wyzwolenie oraz podtrzymanie w pracowniku chęci i pozytywnego nastawienia do wykonywanego zadania). Wsparcie to może być udzielane zarówno przed uruchomieniem zadania (a po jego zleceniu), jak też w trakcie realizacji.
Kontrolowanie. Trzy pierwsze elementy cyklu kierowania ludźmi mają decydujący wpływ na efektywność przywództwa. Właściwie dobrana forma zlecania zadań do realizacji, precyzyjnie sprofilowany do potrzeb pracownika zakres wsparcia oraz wystarczająca intensywność kontroli minimalizują niebezpieczeństwo niewykonania zleconej pracy, nieosiągnięcia oczekiwanych wyników bądź osiągnięcia niezadowalającej jakości. Z kontrolą nierozłącznie wiąże się pojęcie intensywności, dotyczące poziomu sprawowanej kontroli w trakcie i po zrealizowaniu przez pracownika zadania.
Interweniowanie i wzmacnianie są etapami komplementarnymi. W jednym cyklu kierowania wykorzystujemy zamiennie albo jeden, albo drugi. Interweniowanie stosujemy wtedy, kiedy wyniki osiągane przez pracownika (po przeprowadzonej kontroli) okazują się dla nas niesatysfakcjonujące. Oznacza to, że prawdopodobnie z powodu błędnego zdefiniowania możliwości pracownika zastosowaliśmy albo niewłaściwe narzędzie zlecania (np. delegowanie zamiast instruowania), albo niewystarczająco wsparliśmy pracownika w trakcie wykonywania zadania. Interweniowanie jest niczym innym jak informacją zwrotną, w niektórych przypadkach wzmocnioną elementami nacisku, np. zagrożenie karą. Sensem stosowania narzędzi interwencji jest zdefiniowanie potrzebnego pracownikowi wsparcia do poprawienia rezultatów, a konsekwencją – powrót w cyklu kierowania ludźmi do etapów wspierania i kontroli. Jeżeli w efekcie ponownej kontroli okazuje się, że zadanie zostało wykonane prawidłowo, możemy przejść do następnego etapu cyklu, czyli wzmacniania.
Wzmacnianie. To ostatni, ale nie najmniej ważny etap cyklu. Wzmacnianie definiujemy jako dostarczenie pracownikowi bodźców, których celem jest powtarzanie oczekiwanych przez nas zachowań oraz sposobu i jakości wykonywania pracy. Możemy to zrobić za pomocą wielu narzędzi, m.in. udzielenia pochwały lub wręczenia nagrody itd. Etap wzmacniania zamyka cykl kierowania ludźmi, ale także przygotowuje grunt pod następny cykl.
Można zaryzykować stwierdzenie, że właściwie przeprowadzony cykl kierowania ludźmi pozwala mieć uzasadnioną nadzieję, że następnym razem ten konkretny pracownik, wykonując tę konkretną pracę, będzie umiał wykonać ją samodzielnie. Co, jak wspomnieliśmy, jest celem stosowania w kierowaniu ludźmi opisanego cyklu.
ROZDZIAŁ 6
Style przewodzenia
Bardzo często ludzie pytają mnie, w czym tkwi
