(etap wzmacniania).
Uprawniający styl przewodzenia. Menedżer skupia się na indywidualnej działalności członków zespołu. Jego celem bywa danie ludziom możliwości swobodnego zastosowania wiedzy, umiejętności i zaangażowania się bez żadnego bezpośredniego nadzoru. Rozdaje zadania, resztę pozostawiając pracownikom. Jedynym kryterium oceny jest stopień osiągnięcia celu. Przewodzenie ograniczone jest do kilku najważniejszych działań. W przypadku pojawienia się błędów menedżer interweniuje tylko wówczas, kiedy są one poważne lub bezpośrednio zagrażają realizacji celów zespołu. Zazwyczaj nie wykazuje wiele inicjatywy w kontaktach z ludźmi i nie miesza się do ich spraw. Komunikowanie się ograniczone jest do niezbędnego minimum i nastawione na przekazywanie wiadomości. Komunikacja dwukierunkowa jest ograniczona, pracownik pracuje samodzielnie. Zwraca się uwagę na czynniki mające wpływ na samodzielność pracowników (warunki pracy i zakres swobody). W stosowaniu tego stylu ważną rolę odgrywają umiejętności i motywacja pracownika.
Podstawowe narzędzia cyklu kierowania przypisane do uprawniającego stylu przewodzenia to:
● uprawnianie (etap zlecania),
● coaching (etap wspierania),
● przeniesienie kontroli (etap kontroli),
● udzielanie informacji zwrotnej (etap interweniowania),
● powierzanie odpowiedzialności (etap wzmacniania).
Jak zapewne uważny czytelnik zwrócił uwagę, zaproponowane przez nas nazwy stylów przewodzenia nawiązują bezpośrednio do nazw narzędzi pierwszego etapu cyklu kierowania (zlecania) i wprost odpowiadają charakterowi zależności między kierującym a pracownikiem. To zabieg celowy, podkreślający konstytutywną rolę zlecania w całym procesie kierowania ludźmi i w czytelny sposób określający wzajemną relację menedżera z pracownikiem, która wyraża się głównie zakresem podziału odpowiedzialności za realizowane zadanie.
W pracy z ludźmi najważniejszą kompetencją menedżera jest umiejętne dostosowanie własnego stylu przewodzenia do stopnia samodzielności pracownika i charakteru zlecanego zadania. Dlatego ważne jest, by menedżer miał świadomość, jaki jest jego preferowany styl przewodzenia („najczęściej zachowuję się tak w relacjach z podwładnymi”), a które style powinien rozwijać.
Przydatnym narzędziem do zdiagnozowania indywidualnego stylu przewodzenia może być test stylów przewodzenia.
Poniżej znajdziesz opisy sześciu sytuacji. Przeczytaj je uważnie. Wyobraź sobie, że są to sytuacje z twojej pracy. Jak zareagowałbyś w każdej z nich? Do wyboru masz zawsze trzy możliwości. W każdym zadaniu zaznacz tylko jedną, najbliższą twoim zachowaniom. Staraj się odpowiadać odruchowo. Nie zastanawiaj się długo nad odpowiedzią. Wówczas wyniki testu będą wiarygodne i najbardziej pomocne. Wpisz je do tabelki na stronie 56.
Sytuacja nr 1
Otrzymałeś od swego przełożonego polecenie, by zwiększyć produktywność swego działu o 10%. Wiesz, że jest to możliwe, ale w osiągnięcie tego celu będziesz musiał zaangażować całą swoją energię. Dlatego chcesz przekazać jedno ze swoich zadań (planowanie nowego systemu kosztów) pracownikowi, który ma już pewne doświadczenie dotyczące kontrolingu finansowego.
Twoja reakcja:
a. przekażesz zadanie pracownikowi i zachęcisz do samodzielnego działania, zapewniając o pełnym zaufaniu do jego kompetencji,
b. przekażesz zadanie pracownikowi i będziesz ściśle nadzorował jego pracę, często sprawdzając postępy,
c. przekażesz zadanie pracownikowi i umówisz się na okresowe spotkania podsumowujące kolejne etapy działania.
Sytuacja nr 2
Chcesz zlecić nowemu pracownikowi wykonanie rutynowego zadania w twoim procesie. Pracownik ten ma odpowiednie kompetencje i jest chętny do pracy, ale ma niewielkie doświadczenie zawodowy.
Twoja reakcja:
a. określisz cele i mierniki zadania, zachęcisz pracownika do zadawania pytań i uzgodnisz z nim zakres podstawowych działań,
b. powierzysz pracownikowi pełną odpowiedzialność za zadanie, w tym określenie najlepszego sposobu wykonania tego zadania w ustalonych przez ciebie ramach,
c. dokładnie opowiesz pracownikowi, co ma robić, by dobrze wykonać to zadanie, a potem często i uważnie będziesz go kontrolował.
Sytuacja nr 3
Kierujesz zespołem projektowym. Z ważnych powodów nie byłeś obecny na jego dwóch pierwszych naradach. Podczas trzeciego spotkania zespołu przekonałeś się, że prace przebiegają pomyślnie.
Twoja reakcja:
a. będziesz uczestniczył w naradzie i pozwolisz grupie pracować jak dotąd,
b. przejmiesz prowadzenie narady, podsumujesz osiągnięcia i pokierujesz dalszymi pracami zespołu,
c. umiejętnie poprowadzisz dyskusję w grupie, zapewnisz jej pomoc i zadbasz, aby wszyscy byli zaangażowani.
Sytuacja nr 4
Nowemu pracownikowi przedstawiłeś cele i sposób wykonania jednego z podstawowych zadań w twoim procesie. Pracownik doskonale zrozumiał specyfikę zadania i jest chętny do pracy. Chcesz zadbać o motywację i efekty pracy nowego pracownika.
Twoja reakcja:
a. poprosisz, aby pracownik wykonał to zadanie pod bezpośrednim nadzorem doświadczonego pracownika,
b. wyrazisz zaufanie do umiejętności pracownika, zachęcisz go do samodzielności i wyznaczysz końcowy termin realizacji zadania,
c. będziesz w stałym kontakcie z pracownikiem i umówisz się na częste raportowanie postępu wykonania każdego etapu zadania.
Sytuacja nr 5
W przeszłości jeden z pracowników miał problem z uzyskiwaniem wyników na odpowiednim poziomie, jednak ostatnio z twoją pomocą opracował i wdrożył usprawnienie pozwalające uzyskiwać satysfakcjonujące osiągnięcia. Co więcej, rozpowszechnienie pomysłu tego pracownika pomogło kilku innym osobom usprawnić pracę. Jak odniesiesz się do osiągnięć pracownika?
Twoja reakcja:
a. publicznie pochwalisz osiągnięcia i zaangażowanie pracownika oraz przedstawisz jego kandydaturę do nagrody,
b. spotkasz się z pracownikiem, aby wyrazić zadowolenie ze zmiany w jego wynikach, a szczególnie pochwalisz go za podzielenie się pomysłem z innymi pracownikami,
c. przygotujesz propozycję poszerzenia zakresu zadań i odpowiedzialności pracownika o opracowywanie i wdrażanie nowych usprawnień.
Sytuacja
