В одних случаях работники могут повести за собой своих руководителей, в других случаях поведут за собой руководители. Сотрудники могут стать лидерами друг для друга, при этом они могут быть лидерами и вне своей организации, в других объединениях или в широких общественных кругах. Именно в таком смысле можно сказать, что мы «руководим сверху вниз», но можем быть «лидерами на 360°» (рис. 1.1).
Заблуждение 2: лидер как герой
Попробуйте где-нибудь в большой компании попросить назвать эффективных лидеров, и, как правило, вы услышите одни и те же имена: Махатма Ганди, Нельсон Мандела, Авраам Линкольн, Уинстон Черчилль, Симон Боливар и Александр Великий, а также Лу Герстнер (IBM), Энди Гроув (Intel), Ингвар Кампрад (IKEA), Ричард Брэнсон (Virgin), Стив Джобс (Apple) и Джек Уэлч (GE); иногда могут назвать какого-нибудь знаменитого футбольного тренера. Иногда люди вспоминают местную знаменитость или даже бывшего начальника. У всех этих лидеров есть общая черта – их поистине героический масштаб. Имена, которые сразу приходят на ум, – это имена исключительных людей, которые добились успеха наперекор всему. Это лидеры, которые, несмотря на огромные трудности и множество противников, смогли собрать команду и достичь впечатляющих результатов. Как отдельные личности это лидеры, которые достигли почти сверхчеловеческих целей. Это люди исключительных способностей, которые уникальным образом могут мобилизовать сотни или тысячи людей.
РИС. 1.1. Кого вести за собой? Круг влияния лидера
К сожалению, эти герои часто слишком сильно влияют на наше понимание лидерства. В средствах массовой информации, а также в книгах, подобных этой, бесконечно восхваляются подвиги выдающихся людей и они назначаются эталоном «истинного лидерства», к которому все должны стремиться. Мы склонны использовать эти примеры, чтобы повысить требования к настоящему лидеру. Когда мы начинаем приравнивать лидерство к героизму, наши ожидания того, что должен делать лидер, достигают заоблачных высот – лидер должен уметь в одиночку вывести организацию из катастрофической ситуации, возглавив войска, сломив сопротивление и добившись цели, несмотря на тяжелые испытания. Лидеры должны находиться наравне с героями голливудских фильмов[9].
Но большинству организаций не нужны герои. Им не нужен один-единственный сверхчеловек, который сделал бы все в одиночку, и это хорошо, потому что таких супергероев не так уж много. Герои – это исключение, а не правило. Обычно потребность в герое – это неправильная реакция на отсутствие повседневного лидерства. Как правило, нужен не единственный спаситель, а более распространенное будничное лидерство обычных для организации людей, которые ставят перед собой необычные задачи. Возможно, эти лидеры не станут следующим поколением кумиров из корпоративных фильмов, но именно благодаря им результаты работы корпорации из посредственных становятся выдающимися
Тенденция чрезмерно героического понимания лидерства уже рассматривалась ранее, например: Meindl J. R., Ehrlich S. B. and Dukerich J. M. (1985), ‘The Romance of Leadership’,
