свои сильные стороны и специализацию, а не приспосабливаться постоянно к внешнему миру, пытаясь делать то, что мы не умеем? И может, Герману стоило бы использовать лучшую стандартную программу для экскурсий по каналам Амстердама, чтобы подстраивалась аудитория, а не он под нее?
Чувствуете две различные точки зрения? С одной стороны, преимущество использования одного типа поведения заключается в том, что вы можете достичь небывалого мастерства, особенно если это согласуется с вашими сильными сторонами и вашей личностью. Однако, с другой стороны, способность проявлять гибкость и быстро и эффективно реагировать на различные ситуации также имеет преимущества. К людям предъявляются два противоположных требования, заставляющие их двигаться в противоположных направлениях. Мы называем эти противостояния между противоречивыми требованиями парадоксами, и вы будете встречаться с ними в следующих главах. Вот это парадокс аутентичности и приспособления – фокусирование на нескольких стилях лидерства, которые близки вашей истинной натуре, и развитие широкого спектра стилей лидерства, которые позволяют приспособиться к широкому разнообразию ситуаций.
Так какой же путь лучше выбрать? Насколько гибким нужно быть лидеру на самом деле? Нужно ли проявлять высокую степень гибкости, легко приспосабливаться и уметь быстро реагировать? Или все-таки следует опираться на специализацию, свою истинную природу и предсказуемость? Это фундаментальный вопрос по теме лидерства, ответом на который – и не удивляйтесь, пожалуйста, – могут служить два противоположных стиля лидерства. Лидеры, которые подчеркивают аутентичность и ограничивают свою гибкость, придерживаются определенного набора стилей лидерства, то есть, как мы называем, последовательного стиля лидерства (фактически это метастиль – стиль использования определенных стилей лидерства). Лидеры, подчеркивающие важность подстраивания под различные обстоятельства и стремящиеся к высокой степени гибкости, используют, как мы говорим, ситуативный стиль лидерства. Это настолько важный вопрос о лидерстве, что мы посвятили ему главу 12 – последнюю в этой книге, в которой рассматриваются противоположные стили лидерства.
А теперь начнем наше путешествие. Давайте посмотрим, сможем ли мы соответствовать стандарту вовлеченности, который установил Герман.
Благодарности
Мужество – это то, что заставляет встать и говорить, мужество также то, что заставляет сесть и слушать.
Более десяти лет мы работали над этой книгой, старались быть как можно «мужественнее», представляя свои идеи и модели разнообразным группам общества по всему миру и интересуясь их мнениями и предложениями. В рамках программ по интенсивному лидерству, учебных мероприятий и докладов мы представили на суд тысяч людей более ранние версии нашей работы. Нам пришлось много слушать,
