адаптироваться к новым ролям. Самый быстрый способ этого добиться – разрушение архаичных структур компании. Фэйрбэнк экспериментировал – например, если у младшего сотрудника возникала новая идея интересного, пусть и нелогичного теста, глава компании не отклонял предложение. Он просто добавлял этот тест в следующий эксперимент. Если идея работала, то у младшего аналитика был день, чтобы отпраздновать это и тут же погрузиться в другой эксперимент. Система постоянно развивалась.
Что касается меня, я начинал работать в отделе оценивания. Когда мои модели стали показывать лучшие результаты, чем предыдущие аналитические подходы, меня быстро выдвинули на руководящую должность отдела. Но я желал большего и написал директору компании предложение – основать «Команду по конкурентной стратегии и инновациям». Я хотел быть частью кросс-функциональной команды, которая могла придумывать новые продукты и создавать улучшенные каналы внедрения их на рынок. Когда я закончил представлять свою идею, мой начальник сказал: «Отлично, где надо подписать?» – я не совсем понял, что произошло, до тех пор пока он не пояснил мое повышение: «Это твоя команда, так что бери людей и начинай ими руководить».
Эта возможность обойти иерархию редко выпадает двадцативосьмилетним парням, особенно в банке. Очень скоро я получил еще одно повышение и уже управлял одним из структурных подразделений. Загвоздка была в том, что изменения на рынке сокращали наши доходы. Когда я занял свой новый пост, компания поставила передо мной цель: следить за тем, чтобы бизнес потерял не больше чем 20 процентов в ключевых показателях. Задание было не слишком вдохновляющим. Представьте, как вы хвастаетесь друзьям: «У меня просто отличная новая работа! Я уменьшил доходы всего лишь на 20 процентов».
К счастью, мне так и не представилось случая вести подобные разговоры. Менталитет охотника компании «Capital One» позволял мне тестировать идеи, на которые в большинстве банков не стали бы и смотреть, например план личных встреч с потенциальными клиентами.
Я установил киоски по всей стране, в торговых центрах и на площадях, и сам присоединился к команде ребят в спортивных футболках с эмблемой «Capital One», мы спрашивали людей, чего они ожидают от кредитной карты.
Благодаря встречам с клиентами мы открыли более простой способ описать наш новый продукт. Очень интересный факт: вы можете стать экспертом в своей области настолько, что теряете понимание того, что клиенты думают о вашей категории товаров. Например, нам нравилось использовать в рекламе цифры и жаргон, но обычные люди считали, что мы просто продаем очередную кредитную карту. Благодаря нашему эксперименту я понял, что иногда нужно отбросить то, что, по твоему мнению, подходит. Тогда возникнет возможность открыться для того мнения, которое сложилось о вас у клиентов.
В то время наш ключевой продукт имел постоянную низкую ставку – 5,99 процента – на тот момент это была самая низкая ставка в Канаде. Как ни странно, это не имело значения. Как мед
