Но пояснений не следовало, и им оставалось только подчиниться.
При насильно проводимом совершенствовании сотрудники не понимают, зачем оно нужно, и, естественно, эффективность такой методики низкая. К сожалению, таких случаев история внедрения TPS знает много.
Позже я перешел из Департамента технологии производства на должность ответственного за строительство, обучение персонала и руководство заводами Toyota за границей. Естественно, за рубежом другая культура.
Операторам тех заводов не только незнакомо мышление в духе Toyota – у них абсолютно отсутствуют знания по TPS! Тем не менее, я приступил к руководству с намерением сделать, к примеру, заводы в Индонезии или Таиланде такими же, как заводы в Японии, по уровню качества и производительности. Для этого туда были направлены несколько специалистов по TPS, которые руководили процессами совершенствования. Соответственно, после этого на отдельных рабочих участках на какое-то время ситуация улучшалась. Но после того как мы, закончив деятельность, уезжали домой, все опять возвращалось на круги своя. И так повторялось каждый раз.
1.1.3. Основные проблемы TPS до появления T-TPS (Total-TPS)
Опыт показал, что во внедрении и применении TPS был ряд проблем:
– внедрение TPS не давало желаемых результатов;
– отсутствовала адаптированная методика для сотрудников компаний, не входящих в группу Toyota;
– трудность понимания TPS не позволяла закреплять результаты;
– низкая мотивация персонала, отрицательно относящегося к кайдзенработе.
Почему возникали данные проблемы? Почему ни в книгах Тайити Оно, ни в других книгах по TPS о них не написано?
Потому что сами руководители развертывания TPS не очень хорошо их понимают.
Иногда такие проблемы решаются – обычно с помощью личного опыта руководителей. Но поскольку у каждого из них свои знания и опыт, то и способы организации кайдзен-работы различны, и это тоже является проблемой.
Занимаясь совершенствованием по TPS в различных компаниях, мы внедряли TPS, также основываясь на собственных знаниях и опыте.
1.2. Уроки, извлеченные из примеров
1.2.1. Причины отсутствия энтузиазма на рабочих местах
При внедрении прежней модели возникала проблема отсутствия мотивации у персонала. В чем же причина? В процессе кайден-работы очень важна реакция сотрудников. Для этого нужно тщательно анализировать их реакцию.
На схеме 1-2-1 изображена организационная структура производственной компании. Данная структура является типичной для большинства предприятий. На заводе существуют различные подразделения (цеха), участки (отделы), бригады (секторы), общезаводские службы и т. д.
Совершенствование по TPS проводится в следующем порядке.
1. Для быстрого получения результата
