«количество переходит в качество». Бывает, что на один зарубежный завод отправляется несколько сотен руководителей (лидеров групп, мастеров, начальников участков и смен). Именно по этой системе Toyota создавала и развивала свои заводы и филиалы за границей. Конечно, хотелось бы управлять ими с помощью только нескольких экспертов, проживающих за рубежом, но, как было уже сказано, после небольшого периода нововведений все возвращается на прежний уровень. Поэтому Toyota и сегодня пользуется методом «количество-качество».
При запуске нового крупномасштабного завода за рубежом с численностью 1 тыс. чел. для обучения дается один эксперт на одного или пару сотрудников. Сегодня такие принципы применяются на всех заводах Toyota, запускающихся за границей.
Тем не менее, если таким образом внедрять TPS на предприятиях, не относящихся к Toyota, то потребуется огромное число экспертов, что очень затратно. Необходим более эффективный метод внедрения TPS, особенно, если мы хотим внедрить TPS на заводе, где работает тысяча человек. Я долгое время искал метод эффективного внедрения TPS в таких случаях.
Хочу отметить, что начало кайдзен-работы на пилотном участке, о чем мы говорили выше, является не самым плохим вариантом. Сотрудники более или менее помогали руководителям и выражали понимание. Обычно люди либо сопротивляются, либо игнорируют советы эксперта, либо просто поверхностно исполняют поручения. А поскольку в душе они не согласны, то дальше ничего и не развивают. Несмотря на то, что любое производство содержит большое количество важных проблем и задач, сотрудники выполняют только порученное и, как правило, никаким совершенствованием не занимаются. Впрочем, это можно считать нормальным, ведь даже если указания экспертов кайдзен сотрудники считают правильными, то в душе они с ними не согласны. А без искреннего согласия не появится желание улучшать! Поэтому эксперты и руководители вынуждены повышать голос, из-за чего возникает неприятная атмосфера, и желание совершенствовать(ся) становится еще меньше.
Итак, если работники определенного участка теряют интерес к совершенствованию, то виноваты в этом, прежде всего, линейные руководители и эксперты по кайдзен.
Несмотря на то, что персоналу правильно указывается на требующиеся улучшения, реакция сотрудников обязательно проходит следующие этапы:
1) понимание указанных экспертом проблем;
2) осознание логичности указаний;
3) внутреннее согласие провести совершенствования;
4) реализация совершенствований.
Такая последовательность является нормальной человеческой реакцией. Между моментом осознания проблемы и моментом ее решения должно пройти определенное время.
Первые два этапа осознания происходят на уровне разума – это логическое понимание.
Состояние согласия внедрять совершенствование (третий этап) – это убеждение, идущее из души, от эмоций (подсознательный уровень). Именно на этом этапе человек приступает
