на эти вопросы можно со следующей точки зрения: если дать сотрудникам возможность приобрести опыт в процессе внедрения улучшений, создать программу развития персонала, то процесс АПРМ происходит сам собой. Это и будет ответом в духе TPS.
1.2.3. Визуализация текущего состояния компании (завода)
Выше я сказал, что «степень развития АПРМ заводов Toyota в настоящее время находится на уровне университета, а большинство компаний, впервые внедряющих TPS, можно считать на уровне начальной школы. Это слишком абстрактное объяснение, поэтому я хочу точнее пояснить суть АПРМ.
Эффект от развертывания T-TPS
Разберем, в чем состоит разница между Toyota и другими компаниями, не имеющими к ней никакого отношения.
В настоящее время применение TPS – норма жизни для Toyota. Тем не менее, когда пытаются применить TPS в других компаниях, то это чаще всего не получается. В результате проведенных мной различных исследований, где я сравнивал Toyota и другие компании, особенно производственные, оказалось, что нашу компанию отличает следующее:
1) традиция делать выводы по месту (по факту) и активно проявлять инициативу;
2) очень высокий профессиональный уровень (а также способности и желание расти) операторов и линейных руководителей;
3) активные действия по повышению качества и сокращению себестоимости под руководством лидеров рабочих групп (хотя они не отличаются более высоким уровнем интеллекта по сравнению с работниками других компаний);
4) компания в целом и начальники подразделений активно поддерживают и одобряют действия, обозначенные в предыдущих пунктах.
Совершенствование по TPS заключается в устранении разницы между пониманием АПРМ на Toyota и в других компаниях.
Степень развития АПРМ выражается в результатах деятельности компании. И наоборот, понимая текущее состояние компании (завода), можно сказать о степени активизации его персонала и рабочих мест.
Для оценки действительного положения заводов я установил оценочные показатели. Важнее провести не качественный анализ, а количественный – с оценкой АПРМ. При помощи данного ориентира возможно количественное понимание следующего: 1) уровень своего завода; 2) уровень других заводов; 3) уровень Toyota. Это «ориентир для оценки текущего положения заводов при мировом сравнительном анализе (Глобальный Бенчмаркинг, ГБМ), который делится по уровням: 1–2 балла – «начальная школа», 2–3 балла – «средняя школа», 3–4 балла – «старшая школа», 4–5 баллов – «университет».
При помощи ГБМ я изучил и сравнил заводы компаний мира: в Америке, Японии, Корее, Китае и России. К моему удивлению, большинство компаний, включая известные, находились на уровне «начальной школы». Особенно низкий уровень был на американских заводах, что особенно чувствовалось по сравнению с прошлым их состоянием.
Я также применял
