высокому качеству, потому что «автономизация» – это встраивание качества в производственный процесс.
Под № 2 стоит «сокращение запасов». Это подход «точно вовремя» (just in time, JIT).
Под № 3 – «исключение потерь» и «сокращение трудозатрат».
Во многих книгах раскрываются два главных столпа – «автономизация» и «точно вовремя». Тем не менее, исключение потерь и сокращение трудозатрат также являются важными столпами TPS. Можно сказать, на них и стоит TPS.
Эти три столпа являются фундаментом Т-TPS, и важно понимать, как они развивались из первоначальной стадии TPS. Например, понятие «автономизация» неоднократно переосмысливалось и постепенно развилось в Quality Assurance Network (QA Network, «сеть сквозного качества»), а затем – в концепцию завершенности собственного процесса. Второй пункт – идея «точно вовремя» стала не только работой по сокращению межоперационных запасов или запасов на складах (выборочного сокращения запасов), но и развилась в концепцию сокращения всего времени производственного цикла, начиная от поставки сырья, производства на заводах до доставки готовой продукции дилерам. Что касается третьего пункта, то идея устранения потерь распространяется не только на производственные участки, но и на процесс проектирования и разработки новой продукции, вплоть до работы по планированию операций, ведется последовательная кайдзен-деятельность по сокращению себестоимости. Бригадиры, мастера и операторы стали способны выполнять такую работу благодаря активизации рабочих мест, которая играет очень большую роль.
На схеме 1-3b приведено сравнение TPS и Т-TPS с разных сторон. Принципы автономизации, «точно вовремя» и сокращение себестоимости, являющиеся фундаментом TPS, не стоят на месте, а претерпевают изменения (об этом подробнее в главе «Основы TPS»). Кроме этого, есть еще АПРМ и опережающее совершенствование. Это является ядром Т-TPS.
Если вы хотите активизировать рабочие места, то необходимо участие мастеров, бригадиров и линейного персонала, иными словами – необходимо реализовывать работу, основа которой – всеобщее участие всех заинтересованных сторон. Чтобы все все узнали и поняли, должна быть форма полного участия.
Для этого, прежде всего, существует «визуализация». Визуальные методы очень важны, без них невозможно понять, как работает отдельное рабочее место, весь завод и вся компания в целом. Но об этом позже.
Схема 1-3b. Сравнение моделей TPS и Total-TPS
1.4. История становления Т-TPS
1.4.1. Прежняя модель TPS – проведение кайдзен-работы по указаниям сверху вниз
Первоначальная форма TPS представляла собой иерархическое жесткое администрирование кайдзен-работы сверху вниз. Ответственные за развитие производственной системы посещали каждый завод и руководили процессом внедрения принципов TPS. Например, на заводах «Мотомачи» и «Цуцуми» метод был таков: приходил «большой начальник» и говорил: «На этом рабочем месте слишком много запасов», и запасы уменьшали. Или: «Здесь слишком много людей. Сократить!» – и сокращали персонал. При таком подходе
