beispielsweise der sich verändernde Sektorgestaltungsrahmen „ambulant/stationär“ in Richtung „stationär-ambulant-digital“, Initiativen wie „Smart Hospital“14 oder der Verdichtungsdebatte rund um die deutsche Krankenhauslandschaft. Hinzu treten organisationssoziologisch beachtliche Herausforderungen wie zum Beispiel
digitale Transformationper se (neue Technologien wie KI, Big Data, VR/AR, Cloud Computin, 3D-Druck, Robotik, Blockchain usw. – aber auch die Ambidextrie managen und kulturell aushalten, dass Drucker 12 auf Station 9 genauso schlecht funktioniert, wie das Fax beim Zuweiser und Interoperabilität oft noch ein Wunsch bleibt)
agilere Organisationsstrukturen (neue Wege der Koordination von Komplexität durch an der medizinischen Wertschöpfung ausgerichtete Aufbaustrukturen stoßen auf erhebliche kulturelle Widerstände, teilweise auch an rechtliche oder berufsständische Grenzen)
einfachere, digitale und am Patient-Outcome konsequent ausgerichtete Prozesse (gerade die Ablauforganisation ist eine granulare Problematik durch die immense Komplexität klinischer Prozesse, die zudem auf die Finanzierungsstruktur einen ebensolchen Einfluss haben, wie auf die Patient Journey)
die Verhinderung von erwartbaren Kompetenzkatastrophen in Ärzteschaft, Pflegendenschaft und Management mit Blick auf die digital professional literacy (die Patienten verschieben das Arzt-Patient-Verhältnis, sollen aber keine Ärzte sein, sondern im Sinne einer Autonomie und Nutzen balancierenden Partnerschaft mit jenen kooperieren, daher muss die sich langsam aber doch stetig entwickelnde Digitalkompetenz der Patienten grundsätzlich im Sinne von Qualität und Fürsorge durch die Ärzte eingeordnet und beratend genutzt werden; damit die Ärzte nicht zu getriebenen werden, sondern selber ihrer Profession entsprechend souverän handeln können auch und gerade in der digitalen Medizin ist ein erheblicher Kompetenzsprung notwendig. „Sprung“, denn es ist kaum noch Zeit für langfristige Entwicklungspfade. Für die Ansprüche agiler Organisationen gilt selbiges, wenn Ärzte jene mitgestalten wollen – Ausbildung aber auch Fort- und Weiterbildung ist in hohem Maße gefordert)
Changemanagement als Realhärte für eine traditionell spitzenhierarchisch-fachspezifisch ausgerichtete Spezialorganisation (Veränderungen sind ein Topos der Organisations- und Kulturentwicklung, in Krankenhäusern allerdings eine besondere Härte. Denn jene Organisation folgt oft einer strukturell mittelalterlichen Systemlogik und keiner an Outcome orientierten Gesamtmission. Freilich wird gute und in Teilen sehr gute Medizin angeboten [aber nicht nur], aber auch jene kann und soll durch digitale Technologien noch besser werden – auch im Sinne der Mitarbeitenden, die von Bürokratie entlastet werden und so mehr Zeit für die eigentlich werthaltigen Tätigkeiten für die Patienten haben. Zudem wird letztlich trotz verkrusteter Strukturen oft Spitzenversorgung möglich – wie viel besser noch sähe jene wohl mit smarteren Strukturen aus?)
sich verändernde deutlichere Anforderungen der Patienten an Versorgung und Service (die alten Zeiten, in denen Patienten einfach nur „irgendwie“ behandelt werden wollen – es sei denn, sie sind deutlich aufgeklärt und sehr aktiv [und können dies auch, also ausgenommen sind Notfallsituationen] – nähern sich dem Ende. Leider nicht nur durch mehr transparente und gute Information des datensouveränen Patienten, sondern auch durch viele Desinformationen [Fake News], die nicht orientieren, sondern gefährden. So wächst der nachvollziehbare Anspruch von Patienten, eine bezahlbare, verfügbare, transparente, sichere, menschliche und angenehme Versorgung zu erhalten. Und diejenigen Institutionen [das gilt auch, abgesehen von regulativen Hürden, für internationale Tech-Companies], die dies alles bieten, werden das Rennen machen. Auf den Patientennutzen kommt es in Zukunft zentral an)
flexiblere und effizientere Finanzierung (das deutsche Gesundheitswesen ist komplex und leidet an einem erheblichen Innovationsstau, den es aufzulösen gilt; unter der aktuellen Regulierungslage sind entsprechende Signale vorhanden, die Finanzierung ist allerdings weiterhin ein erhebliches Problem. Wenn Krankenhäuser digitale Innovationsprojekte aus dem Cash-Flow heraus stemmen sollen, wird es eng. Bei privatwirtschaftlich organisierten Häusern werden Investitionen dann getätigt, wenn sich jene rechnen – genauso, wie eher medizinische auskömmlich abrechenbare Eingriffe getätigt werden und komplexe Behandlungen den AöR oder in Teilen weiteren in Sozialträgerschaft befindlichen Kliniken überlassen werden – dürfte diese Logik auch in der digitalen Transformation greifen)
verstärkte Adressierung ethischer Aspekte der digitalen Transformation (ein Effizienzdelta der digitalen Transformation) in der Medizin in Versorgungsgewinne für die Patienten zu investieren sowie angemessenere Arbeitsformen für die Mitarbeitenden ist ohne eine klare normative Ausrichtung nicht selbstverständlich. Ethische Fragen zur digitalen Medizin und Gesundheitswirtschaft sind vom Grundsatz den alten Fragen der Medizinethik vergleichbar, beschäftigen sich allerdings mit einem neuen materialen Gegenstand und sind zudem gesamtgesellschaftlich noch einmal deutlich ins Bewusstsein gerückt. Der digital Twin, datenoptimierte Gesundheit, molekulargenetisch ausgerichtete Präzisionsmedizin, KI-gestützte Diagnostik und viele konkrete Use Cases mehr erregen die Gemüter und erfordern eine auf Argumentation hin angelegte Debatte um Werte und Normen.
deutlichere Einbeziehung der Patienten und Angehörigen (Patient Experience ist kein Nice-to-Have mehr, es wird zunehmend auf neue Wege dieser Integration ankommen; bisher war abgesehen von Patientenorganisationen und -vertretungen auf diversen Ebenen kein wirklicher Raum für Patienten im System zu erkennen)
Innovationsdruck durch neue Spieler im Gesundheitsmarkt (Tech-Companies machen es breit vor in den USA, Asien und in Teilen in Europa – von der Technologie zur Medizin erscheint dabei oft machbarer, als von der Medizin zur Technologie)
Employer Branding, demografischer Wandel und Gendermedizin mit Blick auf kaum noch bedienbare Personalbedarfe (Nachwuchssorgen sind in der Medizin praktisch in allen Bereichen einschlägig. Freilich ist Geschlechtergerechtigkeit eine Pflicht – weswegen jene in allen relevanten Bereich von Organisationsgestaltung über Kultur bis zur Ausbildung enthalten und entsprechende Beachtung finden sollte – aber in der Generation Z+ wird erkennbar, dass sich – erst recht mit einem erheblichen Anteil von Frauen in der Medizinausbildung – auch deskriptiv ohne eine deutliche Diversitystrategie kein nachhaltiger Erfolg bei der Personalrekrutierung wird erreichen lassen)
Für Niedergelassene sieht diese offene Liste ähnlich herausfordernd aus,
von einer mit starkem Druck des Gesetzgeber eingeforderten Telematikinfrastruktur profitieren lernen
beispielsweise der sich verändernde Sektorgestaltungsrahmen „ambulant/stationär“ in Richtung „stationär-ambulant-digital“, Initiativen wie „Smart Hospital“14 oder der Verdichtungsdebatte rund um die deutsche Krankenhauslandschaft. Hinzu treten organisationssoziologisch beachtliche Herausforderungen wie zum Beispiel
