wie das »geborene Klavier« oder den »typischen Bass« zu geben. Belbin fand heraus, dass manche Menschen immer wieder nach derselben Teamrolle streben. Persönlichkeitsmerkmale, Werte, äußere Bedingungen sowie positive oder negative Erfahrungen in Teams beeinflussen die Wahl der Teamrolle. In der Regel sind es jedoch mindestens zwei oder drei Teamrollen, die Menschen in Teams gerne einnehmen und gut ausfüllen. Hinzu kommt: Alles ist immer eine Momentaufnahme! Menschen verändern sich mit der Zeit und entwickeln sich weiter. Dadurch können sich auch die Präferenzen bei den Teamrollen verschieben.
Eine große Chance für Teams liegt darin, dass Teammitglieder in bestimmten Situationen Teamrollen aktivieren, die sie bisher nicht oder zu wenig gespielt haben. Denn nicht immer kann ein Team um eine Person ergänzt werden, die genau die jetzt nötige Teamrolle spielt. Angenommen, in einem Projekt geht es viel zu langsam voran. Eine Trommel wäre gut, steht aber gerade nicht zur Verfügung. Dann ist die Frage: Wer im Team kann trommeln? Es könnten jetzt Teammitglieder die Rolle der Trommel übernehmen, bei denen das nur die dritt- oder viertstärkste Teamrolle ist. Aber weil dringend mehr Tempo gebraucht wird, kann und soll jemand die Rolle besetzen.
Wie genau hängen Charakter und Teamrolle zusammen?
In der Forschung von Meredith Belbin kristallisierten sich bestimmte Charaktermerkmale heraus, die einen besonders großen Einfluss auf die Wahl einer Teamrolle haben. Charakteristisch sind zum Beispiel zwei Gegensatzpaare. Erstens: Ist eine Person eher introvertiert oder eher extravertiert? Und zweitens: Ist eine Person eher angespannt oder entspannt? Ein stiller und in sich ruhender Mensch ist zum Beispiel von Natur aus gerne Bass. Dagegen dürfte sich ein Mensch, der ständig unter Strom steht, und dabei auch noch sehr extravertiert ist, als Trommel ziemlich wohl fühlen. So lassen sich schließlich alle acht Instrumente in einem Quadrantenmodell mit den beiden Achsen Introversion/ Extraversion sowie Anspannung/Entspannung einordnen.
Genau in der Mitte steht die Harfe. Harfen sind faktenorientiert, kritisch und analytisch. Sie sind weder auffallend introvertiert oder extravertiert noch besonders angespannt oder entspannt. Mit ihrem Bemühen um Objektivität sind sie gewissermaßen neutral. Bei allen übrigen Instrumenten erkennen Sie in der Grafik, dass diese recht unterschiedlich angeordnet sind. Die Gitarre zum Beispiel wird im Team gerne von Menschen gespielt, die zwar eher introvertiert, jedoch weder auffallend angespannt oder entspannt sind. Das Klavier auf der anderen Seite ist eher extravertiert, weil es sich für die anderen Teammitglieder und deren Talente interessiert. Willenskraft und Zielorientierung sorgen für Anspannung in dieser Teamrolle. Doch im Vergleich zur energischen Trommel ist es nur eine leichte Anspannung.
Abbildung: Quadrantenmodell sämtlicher Teamrollen
Was bedeutet Belbins Modell für Führungskräfte?
Als Meredith Belbin Ende der 1960er-Jahre mit seinen Forschungen begann, herrschte noch ein sehr traditionelles Verständnis von Führung. Seit Urzeiten waren Führungsansprüche mit dem Lebensalter verknüpft. Belbin bringt das Beispiel eines traditionellen Restaurants, wo früher der Oberkellner stets älter war als seine Kollegen und die Hilfskellner die Jüngsten waren. Neben dem Lebensalter war seit der Industrialisierung Bildung eine Voraussetzung für Führungspositionen. In den letzten Jahrzehnten sind Leistungsfähigkeit, Fitness, Durchsetzungsvermögen sowie kommunikatives Geschick als wünschenswerte Eigenschaften für Führungskräfte hinzugekommen.
Belbin konnte mit seinen Forschungen nachweisen, dass weder die ältesten noch die gebildetsten noch die aggressivsten oder redseligsten Führungskräfte die besten Ergebnisse erzielen. Entscheidend für Führungskräfte ist vielmehr, die Stärken der anderen im Team zu erkennen und diese richtig einzusetzen. Führung bedeutet nach Belbin, dem gesamten Team die bestmöglichen gemeinsamen Resultate zu ermöglichen. Dazu müssen sämtliche Teammitglieder diejenigen Rollen einnehmen, die ihren Talenten am besten entsprechen. Durch Übung können sie sich in diesen Rollen bis zur Virtuosität weiterentwickeln. Alle auf Dauer erfolgreichen Führungskräfte, die Belbin beobachtete, hatten eine kooperative Grundeinstellung und waren sehr auf ihr Team bezogen. Sie wahrten lediglich ein Minimum an Distanz, das ihnen Autorität verlieh.
Was sind die Grundbedürfnisse heutiger Teammitglieder?
Die moderne Glücksforschung kennt vor allem drei grundlegende Bedürfnisse, die Menschen heute am Arbeitsplatz haben. Hier sind sie:
1 Autonomie – Menschen brauchen bei der Arbeit ein gewisses Maß an Freiheit. Diese Autonomie kann und muss nicht groß sein. Doch selbst bei einfachen Tätigkeiten suchen Menschen ihre Freiräume. Sie möchten etwas auf ihre Weise tun.
2 Können – Menschen sind motiviert, wenn eine Tätigkeit ihrem Können entspricht. Sie wollen das Gefühl, in etwas richtig gut zu sein. Im Idealfall können sie sich auf ihrem Gebiet bis zur Meisterschaft entwickeln. Auch unauffällige Tätigkeiten lassen sich meisterhaft erledigen.
3 Sinn – Die Tätigkeiten von Menschen sollten einen positiven Beitrag für die Gesellschaft leisten. Wir wollen einen Sinn erleben. Das muss nicht heißen, die Welt zu retten. Wichtig ist, den Zusammenhang zwischen der eigenen Arbeit und dem positiven Effekt bei einem anderen Menschen erkennen zu können.
Einfache Tätigkeiten können viel Freude machen – und komplizierte Aufgaben können frustrieren. Es kommt darauf an, ob die Grundbedürfnisse eines Menschen befriedigt werden. Wer die Freiheit genießt, Dinge auf seine Art machen zu dürfen, wer sich entwickeln kann und wer weiß, wem seine Arbeit nützt, der arbeitet auch gerne. Geld dagegen hat als alleiniger Anreiz ausgedient. Anything for money – dieses Prinzip gilt heute nicht mehr.
Warum ist Üben so wichtig?
Erst durch Übung wird jemand auf einem Instrument zum Virtuosen. Das gilt für Teams genauso wie in der Musik. Aus Teams werden Spitzenteams, wenn nicht nur jedes Teammitglied seine Rolle gefunden hat, sondern seine Fähigkeiten in dieser Teamrolle auch immer weiter ausbaut. Die Fähigkeit, bestimmte Teamrollen auszufüllen, lässt sich kontinuierlich verbessern. Die Harfe im Team übt dann zum Beispiel auch außerhalb des Teams ihre Denkkraft. Und das Klavier wird zum Virtuosen, wenn es sich immer wieder mit dem Spektrum der Töne befasst, die andere Teammitglieder anschlagen. Es ist genau wie bei einem Orchester: Da gibt es nicht nur die Orchesterproben, sondern die Musiker üben auf ihrem Instrument auch jeweils zu Hause.
Die Mitglieder in Spitzenteams sind hoch flexibel. Sie kennen ihre zwei oder drei bevorzugten Teamrollen. Je nach Situation sind sie jedoch auch in der Lage, andere Teamrollen einzunehmen. Das klappt umso besser, je mehr sich jemand nicht nur mit seinen Lieblingsinstrumenten, sondern mit sämtlichen Möglichkeiten befasst hat. Ich ermutige deshalb Teammitglieder, neue Instrumente auszuprobieren. Oder in einer Teamrolle besser zu werden, die für jemanden bisher nur zu den machbaren, aber nicht zu den virtuosen Rollen zählt. Je mehr Teamrollen Sie beherrschen, desto bewusster nehmen Sie diese schließlich ein. Sie vermeiden, durch eine Gruppendynamik in Rollen gedrängt zu werden, die Ihnen eigentlich gar nicht liegen.
Facts
Nicht von Belbin, trotzdem gut: Das Modell der Teameffektivität
Seit Jahren arbeite ich mit einem Modell, das Teams hilft, gemeinsam Erfolg zu haben. Es besteht aus lediglich vier Schritten, die das Team immer wieder in dieser Reihenfolge gehen kann:
1 Gemeinsame Ziele setzen
2 Erwartungen abstimmen
