ist nicht Klartext
Die zweite Kategorie sind diejenigen, die nur austeilen, aber nicht einstecken können. Das ist zum Beispiel die Kategorie Chef, bei dem Sie ständig Vokabeln hören wie »Spinner«, »Idioten« oder »Quatsch«, aber wehe, wehe Sie sagen ihm als Mitarbeiter mal ganz direkt, dass Sie eine seiner Ideen für völligen Quatsch halten. Dann kann Ihre Karriere vorbei sein, und zwar von jetzt auf gleich. Solche Typen reden nicht Klartext, sondern höchstens Tacheles, sprich: starke Worte von oben nach unten. Viele davon sind kleine Diktatoren mit großer Neurose: An die kommen Sie schlecht ran, und die werden sich auch so schnell nicht ändern.
Schließlich gibt es noch diejenigen, die keine Poser oder Pseudos und auch keine Neurotiker sind, sondern die schlicht etwas übersehen. Ihnen ist nicht bewusst, dass sie als Vorgesetzte nicht nur Klartext reden, sondern von ihren Mitarbeitern auch Klartext einfordern müssen. Bei den meisten Mitarbeitern steckt das heute immer noch so drin, dieses Hierarchische, dieser Mordsrespekt vor dem Chef. Wenn der Chef das ändern will, wenn er Klartext will, und zwar von allen, dann muss er Klartext einfordern. Sonst passiert nichts.
Reflexion + Offenheit = Produktivität
Ich glaube an Klartext. Ich glaube, wenn alle in einem Unternehmen dazu bereit sind, zu reflektieren und ohne falsche Scheu ihre Standpunkte auszutauschen, dann ist dieses Unternehmen produktiver, erfolgreicher und verdient letztlich auch mehr Geld. Es ist besser gegen Krisen gewappnet und hat zufriedenere Mitarbeiter. Je größer das Unternehmen, desto wichtiger ist Klartext. Schon allein, weil es umgekehrt immer raffiniertere Wege gibt, Klartext zu vermeiden, je mehr Hierarchieebenen existieren. Doch bereits in kleineren Unternehmen sind Chefs darauf angewiesen, dass Mitarbeiter Klartext reden. Als Unternehmer oder Geschäftsführer können Sie nicht ständig alles auf dem Schirm haben.
Bedürfnisse mitteilen
Zum Beispiel arbeiten die Mitarbeiter einer Firma mit einer längst veralteten Software. Der Chef merkt das nicht, weil er sich den ganzen Tag um andere Dinge kümmert und IT ohnehin nicht sein Thema ist. Muss es ja auch nicht sein, denn dafür gibt es Fachleute. Wenn aber keiner der Mitarbeiter sich beschwert, sondern alle abwarten und mit der alten Software weitermachen und sich vielleicht noch darüber ärgern, entsteht schnell eine ganz blöde Situation. Am Ende rutscht jemandem beim Mittagessen noch so etwas raus wie: »Wir müssen ja hier mit diesem alten Zeug arbeiten.« Dann leidet auch noch die Stimmung. Und »müssen« stimmt auch nicht. Denn der Chef kann nicht wissen, dass die Mitarbeiter etwas Neues brauchen. Er ist darauf angewiesen, dass es ihm jemand sagt.
Im konkreten Fall war es so, dass die Mitarbeiter sich zwar beschwerten, der Chef das Thema aber schieben wollte. Die Mitarbeiter sagten nur: »Wir brauchen eine neue Software.« Aber sie sagten nicht, warum und wozu. Was genau würde damit besser laufen? Genau das muss ich im Unternehmen schon äußern, wenn ich etwas haben will. Nur zu sagen, ich brauche dies oder das, ist ein Schrei in den Wald.
Warum dauert es oft so lange, bis sich ein Mitarbeiter überhaupt meldet? Zum Beispiel, weil es an der Offenheit für Kritik und Anregungen hapert. Bewusst Klartext reden geht nur dort, wo Vorgesetzte bereit sind, ihr Ego zurückzunehmen. Leider ist es immer noch oft so, dass Geschäftsführer oder Abteilungsleiter sich persönlich angegriffen fühlen, wenn ein Mitarbeiter sagt, das und das läuft nicht, muss sich dringend ändern, ist überfällig und so weiter. Je größer ihr Ego, desto mehr glauben sie, dass sie in ihrer Firma oder Abteilung auf alles das Urheberrecht haben. Und jeder kritische Standpunkt stellt dann für sie automatisch einen Angriff, eine Revolte in ihrem kleinen Königreich dar.
Wer sein Ego zurücknehmen kann, dem ist bewusst, dass er weder alles wissen noch alles vorausplanen kann und auch nicht immer die beste Idee hat. Er fordert klares Feedback und Diskussionen auf Augenhöhe, damit Probleme rechtzeitig erkannt und gelöst werden können.
Feedback auf Augenhöhe
Die Gefahr, die dann immer noch bestehen bleibt, ist Betriebsblindheit. Irgendwann schleifen sich Routinen ein und die Perspektive verengt sich. Vielleicht hat man die Dinge zehn Jahre so und so gemacht, davon die ersten fünf Jahre super erfolgreich und weitere fünf Jahre immer noch ganz okay, und jetzt müsste sich vielleicht bald mal was ändern, aber viele können sich gar nicht mehr vorstellen, dass es auch anders geht als in den letzten zehn Jahren.
Sparringspartner – da schließe ich mich selbst mit ein – machen hier manchmal nichts anderes, als die Außenperspektive reinzubringen. Dadurch werden plötzlich Sachen gesehen, für die den Leuten die Bewusstheit abhandengekommen war, ja für die einige geradezu blind sind.
Mir fällt spontan ein krasses Beispiel dafür ein, wie blind Führungskräfte sein können. Ich war bei einer Firma mit geschätzt 100 Mitarbeitern in der Produktion. Von diesen 100 Mitarbeitern stammten sechs von einer Behindertenwerkstatt. Das heißt, sie hatten Arbeitsverträge mit der Behindertenwerkstatt, kamen aber jeden Morgen in die Werkshalle und arbeiteten hier zusammen mit den 94 anderen. Mir fiel sofort auf, dass alle in der Produktion ein T-Shirt mit dem Firmenlogo trugen – nur die sechs von der Behindertenwerkstatt nicht. Man muss sich das so vorstellen, dass diese sechs Menschen seit drei Jahren dort arbeiten und trotz ihres Handicaps fest zum Team gehören.
Ich sprach die Manager – den Geschäftsführer, den Betriebsleiter und den Personaler – darauf an, warum sie denn den Mitarbeitern von der Behindertenwerkstatt kein T-Shirt mit Logo gaben, so wie den anderen auch. Schließlich arbeiteten sie hier ja auch wie alle anderen. Was bekam ich zur Antwort? Die Manager sagten wie aus einem Mund: »Das kann gar nicht sein! Natürlich haben hier alle unser T-Shirt an, auch die Behinderten.«
Sie haben es tatsächlich nicht gesehen! Mehr noch, sie waren felsenfest davon überzeugt, dass nicht sein kann, was nicht sein darf. Den Leuten in der Montagehalle war natürlich schon aufgefallen, dass die Kollegen von der Behindertenwerkstatt keine »richtigen« T-Shirts trugen. Aber die haben sich nichts dabei gedacht. Oder sich zwar was gedacht, aber nie etwas gesagt und sich schließlich daran gewöhnt.
Klartext-Touren
Eines meiner Angebote für Unternehmen sind Klartext-Touren. Es ist verrückt, was dabei oft zutage kommt. Damit Sie den Zusammenhang erkennen, will ich erst kurz erklären, was meine Klartext-Tour ist. Das ist natürlich auch Eigenwerbung, aber Sie werden es überstehen. Also, nehmen wir mal folgendes konkrete Beispiel: Ein großer Autohändler mit Standorten im gesamten Bundesgebiet will etwas für seine Marke tun. Eigentlich finden die sich ganz gut. Aber sie wollen bekannter werden. Das ist ja ohnehin der Klassiker, wo man auch hinkommt: Wenn Sie die Leute fragen, läuft im Grunde alles super. Es gibt da nur so einen kleinen Bereich, in dem man mal was machen könnte. Selbst in Unternehmen, denen das Wasser bis zum Hals steht, hören Sie diese Selbstauskunft. Ob denen jedes Bewusstsein für ihre Krise fehlt oder ob ihnen ihre Krise nur peinlich ist, lässt sich manchmal schwer sagen.
Dieser Autohändler jedenfalls steckte nicht in der Krise, ihm ging es gut. Bloß, wenn ich hier den Namen nennen würde, dann würden wahrscheinlich die wenigsten ihn kennen. Geschweige denn mit der Marke irgendetwas verbinden. Genau das sollte sich ändern.
Zuerst hatten wir einen Workshop angesetzt. Nach zwei Stunden habe ich gesagt: »Reicht mir, Schluss, hat so keinen Sinn.« Denn da kamen null Antworten. Oder besser gesagt: Auf die Fragen, wofür die Marke steht oder stehen will, kamen immer nur Antworten, die sich auf das Image der Automarke bezogen, die man verkauft. Die hat aber nichts mit der Marke des Händlers zu tun. Darüber hatte man noch nie nachgedacht.
Also sagte ich: »Wir führen einen Markenprozess durch und beginnen diesen mit einer Klartext-Tour.« Im Kern handelt es sich dabei um eine Serie von Interviews, man könnte auch sagen Gesprächen, mit unterschiedlichen Leuten. In diesem Fall haben wir mit drei Gruppen gesprochen, nämlich
