analysierte, stellte ich mit Erschrecken fest, dass viele Spezialgeschäfte wegen der hohen Personalkosten auf Aushilfen als Ersatz für Fachberater setzten. Wenn der Kunde nach Schuhmessen, Abrolllängen, Zehenfreiheit, Fersenhalt, Ballenpunkt etc. fragte, wurde das Aushilfspersonal verlegen oder verwies auf den Chef, der aber gerade nicht im Hause war.
Für die Unzufriedenheit der Kunden machte man gerne die orthopädische Abteilung verantwortlich. Denn die war der Grund für den Missmut der Kunden. Durch die Äußerungen der Kunden veränderte sich auch die Einstellung der Mitarbeiter zum Image des Ladens. Hätte man aber als orthopädischer Schuhmacher diese Spezialabteilung eliminiert, wäre man im Umfeld und im Preiskampf austauschbar geworden. Die Hoffnung, dass die Abteilung irgendwann doch erfolgreich wird, konnte man nicht ausschließen. Denn einige andere Kollegen waren ja sehr erfolgreich.
Dass man durch die verwässerte Positionierung mit zwei heterogenen Produktarten zwei völlig verschiedene Zielgruppen ansprach, so dass letztlich für beide Abteilungen der Erfolg ausblieb, erkannte man nicht. Falsche Vorbilder für die immer noch in vielen Branchen praktizierte Diversifizierungsstrategie gibt es genug.
Mehr als 80 Prozent aller Menschen tragen falsche bzw. zu kleine Schuhe und klagen über die direkten oder indirekten Folgen. Unnatürliches Gehen beeinträchtigt die Körperbalance, belastet Gelenke, Sehnen, Muskeln und führt zu Verspannungen im ganzen Körper. Besonders die extrem belasteten Sportler leiden unter schlechtem Schuhwerk. Diagnostiziert der orthopädische Arzt als Ursache falsches Schuhwerk, sucht die Leidenszielgruppe nach spezialisierten orthopädischen Schuhgeschäften im Umfeld. So wie in vielen anderen Berufen ist nicht jeder Spezialist auch ein guter Spezialist. In dieser Branche spielt die Mund-zu-Mund-Propaganda eine wichtige Rolle.
Der Spezialist mit der dankbaren Zielgruppe
Bei wirklich erfolgreich positionierten orthopädischen Schuhgeschäften ist das Einzugsgebiet bedeutend größer als bei profillosen Geschäften. Um zu Reiner Ritter nach Troisdorf (www.ritter-schuhe.de) zu kommen, nehmen die Kunden oftmals bis zu 200 Kilometer Anfahrt in Kauf. Und wenn sie schon den weiten Weg machen, dann kaufen sie sich nicht nur ein Paar Schuhe, sondern gleich mehrere.
Lothar Jahrling aus Gießen (www.jahrling.de) hat sich unter anderem mit seinen Videoanalysen und ungewöhnlichen Erfolgen weit über die Grenzen von Hessen einen Namen bei Spitzensportlern und als Experte für Kinderschuhe gemacht. Dort warten Kunden geduldig bis zu mehreren Wochen auf einen Termin. Wenn Sie den Ladenraum betreten, haben Sie im Vergleich zu normalen Schuhgeschäften erst einmal das Gefühl, er habe vergessen, Schuhe nachzukaufen. Fein und großzügig präsentiert man dort die wenigen ausgesuchten Bequemschuhmarken. Doch die Lager stehen voll mit den unterschiedlichsten Weiten und Größen. Die orthopädische Abteilung bedarf einer guter fachlichen Beratung, mehr Zeit für die Analyse, für Messen, Anprobieren, das Erstellen und Korrigieren von Einlagen etc.
Der emotionale Faktor
Der körperliche Kontakt beim Vermessen und Anprobieren ist dabei ein wesentlicher emotionaler Faktor. Füße sind in einer Beziehung am anderen Ende der Berührungsskala. Das heißt, Füße sind normalerweise das »Letzte«, was man als ästhetisch empfindet; Gesicht und Hände gelten eher als ästhetisch und werden auch eher von anderen berührt. Je älter man wird, desto seltener berührt ein anderer Mensch die Füße. Ein Kunde spürt sehr wohl, ob ein Verkäufer seine Füße beim Schuhkauf ernst nimmt und sich gerne damit beschäftigt oder den potenziellen Fußpilz und die Geruchsquelle meidet. Orthopädische Schuhe und notwendige Dienstleistungen haben eine klare Zielgruppe. Die Kunden wissen, dass sie mehr kosten, und sie sind auch bereit, dafür mehr zu bezahlen.
Mit anderen Worten: Was die erfolgreichen orthopädischen Schuhmacher den nicht erfolgreichen voraus hatten, war
• eine klare Fokussierung auf orthopädische Schuhe (Produktkonzentration anstatt -diversifizierung) und ebenso
• die klare Fokussierung auf die Zielgruppe derer, die diese Schuhe benötigen (Zielgruppenkonzentration anstatt -streuung).
Fragen an den Leser
1. Wie ist Ihr Unternehmen positioniert? Beschreiben Sie Ihr Unternehmen in einem Satz.
2. Warum kauften die Kunden ursprünglich ausgerechnet bei Ihnen?
3. Warum kaufen Kunden heute bei Ihnen bzw. nicht mehr bei Ihnen? Was unterscheidet Ihre Produkte und/oder Ihren Service von dem der Konkurrenz? Stellen Sie die Einzigartigkeit von Produkt/Service entsprechend heraus?
4. Ist das Betonen der Einzigartigkeit von Produkt/Service immer Thema Ihrer Marketing-Verkaufsbemühungen? Wenn ja, inwiefern, und wenn nein, warum nicht?
5. Inwiefern haben Sie Ihre Geschäftsmethoden oder die Produkt- bzw. Dienstleistungslinien seit Beginn Ihrer Geschäftstätigkeit verändert?
6. Mit welchen zusätzlichen Produkten oder Dienstleistungen haben Sie Ihre Kernkompetenz eventuell verwässert (»Bauchladenstrategie«)?
7. Worin besteht die größte Reklamation Ihrer Kunden, und wie geht Ihre Firma mit diesem Problem um?
8. Wer sind Ihre größten Konkurrenten und was bieten sie im Gegensatz zu Ihnen?
9. Was ist der größte Schwachpunkt Ihrer Konkurrenz, und wie nutzen Sie diese Schwäche konkret aus?
10. Was ist Ihr Marktpotenzial und Ihr derzeitiger Anteil an diesem Markt?
1. Die Positionierung als Spezialist
Spezialisierung ist die Königsdisziplin, die zur Positionierung führt. Es gibt mehrere verschiedene Strategien bzw. mehrere Kriterien, unter denen sich ein Unternehmen spezialisieren kann:
• die Spezialisierung auf Wissen
• auf Zielgruppen
• auf Problemlösungen
• die soziale oder technische Spezialisierung und
• die Produktspezialisierung.
Sie alle werden in diesem und den folgenden Kapiteln behandelt. Dabei ist eine Kombination mehrerer Spezialisierungsstrategien möglich und oft auch unternehmerisch sinnvoll.
Vorteile der Spezialisierung
Produzierende Unternehmen
Spezialisten, die sich auf einen klar abgegrenzten Bereich konzentrieren, bieten bessere oder ungewöhnlichere Leistungen als Allrounder. Spezialisierung führt bei produzierenden Unternehmen dazu, dass mit deutlich weniger Energie produziert wird, die Produktivität und die Effektivität steigen, die Kosten sinken und größere Rationalisierungsvorteile entstehen. Eine breite Angebotspalette ohne Spezialisierung hingegen erfordert höhere Kosten, eine größere Lagerbreite, einen größeren Maschinenpark
