может на них положиться.
Эти правила диктуются не только здравым смыслом. Диверсификация является испытанным методом снижения риска, а опционную стоимость создания «точек прекращения» в программе исследований можно определить количественно. Другая методика для снижения чрезмерного риска состоит в его «разделении» путем поиска стратегических и финансовых партнеров. Эта практика приобретает все большее распространение в сфере НИОКР.
В то же время не следует считать, что риск – это всегда плохо. Поскольку доходность безрисковых проектов, как правило, не превышает затрат на капитал, они не создают стоимости. Риском следует управлять, его не надо избегать. На рисунке 2.2 в обобщенной форме показаны изменения соотношений определенности, благоприятных возможностей, затрат и диверсификации по мере того, как проект движется от стадии к стадии.
В этом процессе управление на высшем уровне играет важную роль и не должно основываться только на интуиции. Поскольку новые продукты и новая технология определяют будущее компании, их разработка имеет стратегическое значение. А стратегия – это прерогатива высшего менеджмента. Как новая технология улучшит нынешнюю стратегию компании? Будет ли она поддерживать существующие стратегии или «растопчет» их? Будет ли ее объединение с другими технологиями создавать нечто, обладающее рыночной силой? Размышления над этими вопросами – долг всех служащих, но только руководители высшего уровня имеют полномочия распределять научно-исследовательские и финансовые ресурсы, призванные преобразовать стратегические концепции в продукты и технологии, которые предстоит реализовать на рынке.
Обычно менеджеры высшего уровня, особенно те, которые в недостаточной мере обладают научными или техническими знаниями и опытом, не принимают участия в осуществлении НИОКР на ранних стадиях и вступают в процесс, когда необходимо принимать крупномасштабные решения – как раз перед началом стадии ранней коммерциализации. При поверхностном рассмотрении это кажется логичным: высшие руководители привлекаются только к решению крупных вопросов. Однако у этого подхода имеются два изъяна. Во-первых, стратегическое видение топ-менеджеров может оказать сильное влияние на выбор исследовательского проекта еще на стадии 1, где они могут отсеять недоработанные концепции, которые не вписываются в стратегию компании, и подтолкнуть другие, соответствующие ей. Во-вторых, вхождение в процесс на поздних стадиях, когда проект в значительной мере «устоялся», практически не оставляет руководителю вариантов выбора, отличных от решения «Продолжать!» или «Отказаться от проекта!» К этому моменту проделана уже достаточная работа по расчету затрат и рыночных показателей, чтобы любое компетентное официальное лицо компании могло принять правильное решение.
Все последующие главы настоящей книги посвящены рассмотрению способов, которые исследователи и менеджеры могут использовать при принятии решений
