1: НЕ ФОРСИРУЙТЕ РОСТВ ситуациях пределов роста обычно прослеживаются две стадии: начальный этап ускоренного роста, а затем обескураживающее торможение (см. рис. 2.7). Когда возникает первое столкновение с уравновешивающими силами, легко поддаться иллюзии, что вам препятствует что-то извне. Пребывая под обаянием первых успехов, вы надеетесь смести эти преграды с дороги, чтобы продолжить победоносный рост. Но границы оказываются непреодолимыми. Чем больше вы бьетесь над их устранением, тем сложнее заглядывать вперед. Какой смысл сейчас инвестировать в новую систему управления? Вы и без того все делаете как надо и заняты по горло. Возникают все новые проблемы, и вы решаете их одну за другой, сражаетесь с ветряными мельницами и пробиваетесь вперед.
Рис. 2.7. Динамика взаимодействия процессов роста и ограничивающих процессов. Когда после этапа ускоренного роста начинают работать силы торможения, система либо постепенно приспосабливается к новому уровню равновесия, либо откатывается назад
Альтернативой политике ускорения является замедление: как только начнется рост, выделяйте время для совместного обсуждения его возможных ограничений. Это не так-то просто осуществить, потому что большинство тех, кто занимается бизнесом, склонны считать, что именно они (и их программы) особые и что их росту никаких пределов быть не может.
А истина в том, что пределы роста – это одна из самых распространенных в природе и самых мощных структур. Ни один процесс не является исключением. Именно поэтому столь малое число реформистских программ ведет к долговременному успеху. Признание этого факта – первое проявление зрелости сознания и первый шаг к обузданию сил, ограничивающих рост.
Похоже, что многие реформистские лидеры следуют примеру Скарлетт О’Хара: «Я подумаю об этом завтра». Но из-за свойственных каждой системе сдерживающих факторов проблемы, препятствующие успеху глубинных перемен, скорее всего, уже действуют против вас. До определенного времени они скрыты, но когда станут различимыми, то окажутся намного более стойкими и труднопреодолимыми.
Пределы роста диктуют необходимость постоянно заглядывать вперед, чтобы своевременно выявлять существенные проблемы, природу и источники сопротивления и их потенциальное воздействие на инициативную группу. При этом могут оказаться полезными следующие вопросы.
Что нам известно из опыта? Постарайтесь изучить опыт сходных инициативных групп в своей или других организациях, пытавшихся реализовать похожие проекты изменений. Сумели ли они достичь успеха? С какими противоборствующими силами они столкнулись и как они их преодолевали? Даже из прошлых неудач можно извлечь полезные уроки. Бывает, что люди недооценивают силы сопротивления или время, нужное для накопления соответствующего потенциала.
С какими главными проблемами мы
