чтобы ключевые работники корпорации выделяли какое-то время на новые виды деятельности: на размышление, планирование, участие в сотрудничестве и обучение. Ключевые рабочие группы обязаны найти время для разработки следующей стадии программы. Так, им ежемесячно нужен день-другой на квалифицированное обсуждение деловых вопросов. Принадлежность к сети людей, связанных общей целью, может потребовать немалых затрат времени не только на участие в семинарах, но и на деловые беседы и обмен электронными посланиями. Даже при сильной заинтересованности вы не добьетесь глубинных перемен, если вам недостает времени для общения и совершенствования в системном мышлении. Люди, которым регулярно не хватает времени на текущие деловые обязательства, нередко чувствуют, что еще одну программу им не потянуть.
Все, кто сталкивается с этой проблемой, говорят об ощущении собственной беспомощности: вы скачете вверх-вниз, из одного кризиса в другой, не имея возможности сосредоточиться или закончить одну работу, прежде чем вас перебросят на новый участок. «Менеджер из отдела кадров звонит и сообщает, что к следующему четвергу им нужны готовые резюме; управление финансового планирования ожидает материалов во вторник; мои клиенты ждут от меня чего-то в понедельник. У меня нет ни минутки оглянуться по сторонам, а вы хотите, чтобы я еще участвовал в программе обучения?» Чрезвычайно перегруженный делами вице-президент одной из крупнейших американских компаний жаловался: «Мы бежим марафонскую дистанцию со спринтерской скоростью». Этот джентльмен, ворочающий активами в $10 млрд, регулярно в 6.00 проводит совещания со своим аппаратом. Понятно, что все, кто работает под его руководством, загружены уж никак не меньше.
В итоге проблема заключается даже не в отсутствии времени, а в недостатке гибкости в управлении своим временем. Когда все загружены по уши, реальной ценностью является умение верно расставить приоритеты. Часто бывает так: люди настолько завалены заданиями руководства, что у них нет ни малейшей возможности заниматься тем, что в длительной перспективе принесло бы намного больше пользы им самим и организации в целом.
На рис. 3.1 в левой части структуры «пределы роста» расположены знакомые самоусиливающиеся процессы роста, ведущие к глубинным переменам. В соответствии с нашей теорией чем больше инвестиции в обучающие программы, тем успешнее развиваются способности к обучению, которые через разные «положительные результаты» и сети неформальных отношений укрепляют энтузиазм и готовность людей участвовать в других программах.
Рис. 3.1. Факторы, ведущие к нехватке времени
Но ограничивающие процессы в правой части рис. 3.1 показывают, как нехватка времени способна замедлить рост. Чем бо́льшие обороты набирает программа изменений, тем больше времени требует она у участников. Если «гибкость в использовании времени» (показана справа как ограничение) мала, время на участие в программе не удастся увеличить
