Поэтому вместо обсуждения того, как «избавить систему от бессмысленной работы» или «как избежать политиканства», они принимают решение работать еще усерднее, лишая себя досуга и участия в общественной жизни, т. е. отстраняясь от самых продуктивных форм использования времени.
За этой проблемой стоит замшелый стереотип культуры – представление о людях как о винтиках промышленного механизма. Как можно дать винтику право распоряжаться собственным временем? Абсурд! Для работы механизма важно, чтобы все всегда были под рукой, чтобы их можно было использовать там, где они нужнее и полезнее. Но если относиться к менеджерам и служащим как к людям, заинтересованным в будущем процветании организации, нужно предоставить им право распоряжаться собственным временем. Тогда следует исходить из того, что им интересно научиться наиболее эффективно использовать свое время. Стоит потянуть за ниточку проблемы «не хватает времени», и неизбежно возникают вопросы, относящиеся к десятой из проблем, рассматриваемых в этой книге, – к проблеме цели: «Чем мы здесь заняты? И если наши цели важны, как сделать, чтобы мы не тратили время впустую?»
2. Изменение в культуре компании General Electric
Рост эффективности и производительности труда: от программы «Work-Out» до «Шести сигм качества»
Жак Вирлинг-Хуань (компания General Electric)
General Electric (GE) известна своим новаторским подходом к организационным изменениям и пониманием того, что преобразования требуют глубинных перемен в личных убеждениях и установках. В этом разделе ответственный работник знаменитого университета корпорации в Кротонвилле (штат Нью-Йорк) описывает, как работа над проблемой «не хватает времени» вылилась в широкую новаторскую программу организационного обучения. Некоторые читатели отметят ссылки на кризис и на сильное лидерство и могут заподозрить, что подход GE больше основывается не на преданности людей делу, а на пассивной исполнительности, направляемой такими харизматическими лидерами, как председатель совета директоров Джек Уэлч. Компания в равной степени опирается на имеющиеся у каждого ресурсы энтузиазма и исполнительности. Какова бы ни была ситуация в вашей организации, вы можете многому научиться на опыте General Electric.
В 1970-х гг. много говорили о системе стратегического планирования в General Electric. Некоторые склонны считать, что именно мы открыли движение в этом направлении. В 1980–1990-х гг., когда темп развития существенно ускорился, мы поняли, что даже самые детальные планы могут оказаться никчемными из-за одного-единственного непредвиденного события, такого как падение Берлинской стены, война в Персидском заливе или последние экономические катастрофы в странах Юго-Восточной Азии.
Компания решила, что чрезмерная зависимость от точности планирования опасна и что нужно резко повысить гибкость и готовность к внешним изменениям. Когда происходит нечто неожиданное – меняется потребительский спрос, на рынке появляются новые конкуренты, – наши люди не могут этого
