target="_blank" rel="nofollow" href="#i_063.png"/>Линейных менеджеров принято считать большими реалистами, поскольку они уже обременены заботами об эффективности и производительности. Они могут взять на себя оценку практичности и результативности предлагаемых идей и новых подходов. Неформальные лидеры имеют контакты с людьми из самых разных подразделений и лучше понимают возможности совершенствования организационных процессов, вопросы корпоративной культуры или управления. Обе группы могут многому научиться, наблюдая, как их идеи обыгрываются людьми с иным профессиональным опытом.
Присоединение к кадрам наставников должно быть вопросом личного выбора. Ни должность, ни поручение начальника «подключиться к этому наставничеству» не имеют решающего значения, даже если речь идет об искренних и добросердечных людях. Будущие наставники должны иметь открытый ум и быть преданы делу реформ, потому что их интеллектуальные качества будут подвергаться непрерывным испытаниям.
С первых шагов необходимо с головой окунуться в дело; людям нужно время для совершенствования своих навыков и умений и для обретения навыков наставничества в отношениях друг с другом. Начните с двухдневных погружений в процесс наставничества и повторяйте этот опыт каждые шесть – восемь недель. Первые шесть – девять месяцев стоит посвятить овладению важными навыками, методами и искусством продуктивного ведения диалога. Для упражнений в искусстве общения выбирайте темы, связанные с бизнесом, такие как планирование бюджета или процесс разработки стратегии. Заботьтесь о том, чтобы овладеть самыми разными приемами ведения диалога – «лестница умозаключений», сочетание критического анализа и защиты, различные формы системного мышления. Размышляйте вслух над вопросами, которые редко удается задать в реальной ситуации: какие препятствия вы предполагаете впереди; как можно было бы с ними справиться; каким образом программа организационных изменений сама становится препятствием для собственной реализации?[46]
Сила этих бесед – в разнообразии подходов и перспектив. Будущие наставники должны стремиться не к достижению единой точки зрения, а к широчайшему охвату существующих реалий, выявлению глубинных гипотез и убеждений, лежащих в основе каждой из возможных точек зрения.
Со временем люди смогут на этих сессиях обсуждать ситуации, возникающие в ходе их личного участия в наставничестве, чтобы выявлять скрытые цели и установки других участников. Кто-то из сотрудниц может сообщить, что постоянно подталкивает Тома, очень тихого и сдержанного менеджера, проявлять бо́льшую активность на деловых встречах. К чему она, в сущности, стремится? Может быть, она пытается переломить ситуацию, в которой люди опасаются говорить? А может, ею движет личный интерес, стремление утвердить «право каждого высказаться»? Как действует ее целеустремленность на группу? Подавляет? Или им нравится,
Подробнее об этих методах анализа и размышления см.: The Fifth Discipline Fieldbook, p. 113, 242, 253, 246; см. также статью «Пять видов системного мышления» в этой главе.
