Subjektive und objektive Aufgaben- und Belastungsanalyse
5.3 Blitzlicht am Beispiel Gruppenfeedback
5.3.2 Vorüberlegungen zum Gruppenfeedback
5.3.3 Durchführungsskizze für das Gruppenfeedback
5.3.4 Ablauf des Gruppenfeedback
1 Auf dem Weg zum Erfolg: Die richtigen Fragen stellen
Kommunikation und Information sind wichtige Komponenten für das Gelingen der Teamarbeit. Kommunikation ist aber mehr als nur der Austausch sachlicher Informationen. Schulz von Thun spricht in diesem Zusammenhang von den vier Aspekten einer Botschaft. Es sind dies der Informationsaspekt, die Selbstdarstellung, der Kontakt und der Appell. Bei dem Informationsaspekt geht es um die Verständigung in der Sache und um die Beseitigung eines Informationsdefizits. Die Art und Weise, wie diese Information verpackt wird, sagt aber auch viel über die Person aus. Die Information wird auch als Mittel der Selbstdarstellung genutzt, wobei sich Besprechungen und Meetings als eine besonders wirkungsvolle Plattform für die Selbstdarstellung herausgebildet haben. In der Diskussion geht es dann nicht nur um die Sache, sondern mit der sachlichen Information wird viel von der Person - ihrem Selbstvertrauen bis hin zum Dominanzstreben - zum Ausdruck gebracht. So kann etwa lautstark und mit großen mentalen und physischen Gesten die soziale Anerkennung in einer Besprechung eingefordert werden. Wer indes auf Sicherheit und Geborgenheit setzt, spricht eher zurückhaltend und überlässt das Feld den Wortreichen, Eitlen und Bedeutsamen. Besprechungen sind auch der Ort der Kontaktaufnahme. Hier werden Brücken gebaut, Koalitionen geschmiedet oder Gräben aufgerissen. Wer seine sozialen Bezüge stabilisieren oder ändern will, sendet mit den Informationen persönliche Wertschätzung, oder es werden die Mittel der Herabsetzung oder Bevormundung eingesetzt. Der vierte Aspekt einer Botschaft ist der Appell. Durch Information wird Verhalten beeinflusst. Der Appel z.B., es anders zu machen, muss nicht unbedingt in einem Imperativ erscheinen, er kann auch durch die zeitliche oder inhaltliche Gewichtung der Information, durch Weglassen, Hinzufügen oder auch durch die Stimmlage weitaus ergiebiger sein. Ein zentrales Anliegen einer Besprechung ist es, Kommunikationsprozesse effizient und effektiv zu organisieren. Zu unterscheiden ist dabei zwischen dem
Informationsbedarf des Mitarbeiters, das sind die zur Ausführung einer Aufgabe erforderlichen Informationen,
Informationsbedürfnis des Mitarbeiters, das ist das Bedürfnis nach Hintergrundinformationen, um den Sinn der auszuführenden Tätigkeit besser einordnen zu können,
Mitteilungsbedürfnis des Mitarbeiters, was dem Bedürfnis des Menschen entspringt, sich anderen mitteilen zu wollen. Das kostet Zeit, mitunter Geduld.
1.1 Austausch von fachbezogenen und fachübergreifenden Informationen
Zur besseren Information und Kommunikation ist die Dienstbesprechung, das regelmäßig stattfindende Meeting für jedes Team ein unverzichtbares Führungsinstrument. Die Dienstbesprechung schafft die Voraussetzungen eines Informationsaustausches innerhalb einer Organisationseinheit mit allen Teammitgliedern über alle relevanten rechtlichen, organisatorischen und fachlichen Entwicklungen mit dem Ziel
einer Klärung fachlicher Problemstellungen,
einer Aussprache zu den im Geschäftsprozess aufgekommenen Missverständnissen,
einer Behebung von Unklarheiten und Konkretisierung der Bearbeitungsanweisungen und –hilfen,
einer Erarbeitung gemeinsamer Arbeitsziele,
Aktivierung eines Forums für die Mitarbeiter, um Vorschläge einzubringen und Probleme anzusprechen.1
In einer Besprechung geht es formal um den Informationsbedarf und um das Informationsbedürfnis. Der Informationsbedarf beschränkt sich auf das zur Erfüllung einer Aufgabe notwendige Wissen. Fachübergreifende Informationen gehen darüber hinaus und zeigen Hintergrundwissen auf. Das entspricht häufig auch dem Informationsbedürfnis der Mitarbeiter.
In einer Untersuchung beschränkte man die Information der Mitarbeiter auf die Informationen, die zur Fertigung ihres Zwischenproduktes erforderlich waren. In einer anderen Gruppe zeigte man darüber hinaus den Entstehungsgang des Produktes über die gesamte Produktionslinie auf, erläuterte, in welchen Produktionsabschnitten welche Fehler auftreten und wie sich diese im weiteren Geschäfts- und Produktionsablauf auswirken. Diese Information kostet Zeit, und sie verlangt von den Zuhörern Aufmerksamkeit und Interesse. Wenn diese Voraussetzungen eingehalten werden, sind die Effekte verblüffend: Mitarbeiter werden zu Mitdenkern, und sie gestalten mit. Die Effekte sind erfreulich: Sorgfältigeres Arbeiten, geringere Fehlerquote, weniger Krankheitsausfälle.
Aus diesem Beispiel lassen sich einige Weichenstellungen, die ein Moderator bei der Konzeption seiner Besprechungsstrategie beachten sollte, ableiten:
Hintergrundinformationen aufzeigen,
Problem und Problemansätze darstellen („Auf Mitdenker und Mitgestalter bauen“),
die aktuell anliegenden Aufgaben der Abteilungen beleuchten,
Schwerpunkte, Schwierigkeiten, Lösungswege erläutern (über den Tellerrand schauen),
gemeinsame Aktivitäten planen und miteinander abstimmen.
Das ist die Theorie. Die Praxis fällt etwas Differenzierter aus. Viele Fehlentwicklungen in einer Organisation lassen sich auf bewusst und/oder unbewusst eingesetzte Kommunikationsbarrieren zurückführen. Bei einer Analyse der kritischen Vorfälle in einem Unternehmen zeigte sich, dass über 80 Prozent der analysierten Fehlentwicklungen nicht etwa auf die fehlende Qualifikation der an diesen kritischen Fällen Beteiligten zurückzuführen waren, sondern auf zwischenmenschliche Probleme sowie auf eine fehlende Abstimmung, persönlichen Vorbehalte, ungenaue Informationen und Kommunikationsbarrieren wie etwa einer Informationsüberflutung, die nicht zwischen Wesentlichen und Unwesentlichen differenziert. Mit jedem Kopierer und mit jeder Anbindung ans Internet und Intranet nimmt die Fülle der Informationen zu. Aber die Menge hat nicht unbedingt auch etwas mit der Qualität und der Relevanz der Informationen zu tun. Andererseits werden unter der Devise: „Wissen ist Macht“ Informationen missverständlich weitergegeben, verfälscht und/ oder zurückgehalten. Auch ist es nicht jedem gegeben, auf unangenehme „Wahrheiten“ rechtzeitig aufmerksam zu machen.
Mangelnde Kommunikation innerhalb der Hierarchie war auch ein drückendes Manko bei dem Automobilunternehmen Chrysler, das L. Iacocca als neuer Präsident wieder auf die Beine stellte. Die institutionalisierte Sprachlosigkeit hatte viel dazu beigetragen, dass dieser Konzern in die tiefroten Zahlen abgedriftet war. Obwohl jeder Verkäufer von Chrysler wusste, dass die großen Staatskarossen auf dem Markt im Zeichen der Ölkrise (Mitte der 70er Jahre) nicht mehr zu platzieren waren, lautete in den
