beobachten, dass Hinweise und Anregungen, die nicht ins augenblickliche Konzept passen, viel zu schnell im Instanzenzug entweder mit arrogantem Getue abgetan werden: „Das können Sie von ihrer Stelle aus nicht beurteilen!“ Hinzu kommen die fleißigen „Abfangjäger“, die bei einem Misserfolg des Projektes gleichwohl ein Interesse an einer Erfolgsmeldung haben. So wird eine offenkundige Fehlentwicklung im Instanzenzug auch noch als Erfolgstory verkauft.
Erfolgreiche Organisationen können sich vergleichbare statusbedingte Denkblockaden nicht leisten. Anstelle der traditionellen Kommunikationsmuster wie: „Der Vorgesetzte lässt den Mitarbeiter „rufen“ bzw. ´zu sich kommen`“, steht eine Philosophie, die Nähe und Partizipation signalisiert. Ein Schüssel zu diesem Erfolgsrezept verbirgt sich hinter dem Führungsgrundsatz des „management by walking around“, eine Art Ortsbesichtigung innerhalb der Verwaltung.
Leitungskräfte erleben und erfahren unmittelbar die täglichen Herausforderungen, indem sie vor Ort auf den unteren Ebenen die Dynamik ihres Unternehmens unmittelbar erleben. Dieses Erlebnis stellt sich ein, wenn etwa der Hoteldirektor, der sich als Portier vor Ort bewährt und sich nicht nur vom Portier berichten lässt, was ihm bei der Arbeit auffällt und von den Hotelgästen berichtet wird. Übertragen auf den Produktionsbereich erscheint der Manager an den Brennpunkten des Unternehmens, legt selbst einmal Hand an und rollt dann für einige Tage oder Wochen auch einmal Fässer. So etwa war vor einigen Jahren der Präsident einer großen Telefongesellschaft zunächst sechs Wochen unerkannt als subalterner Angestellter in der Provinz tätig, bevor er auf seinen Chefsessel Platz nahm. In dieser Zeit hatte er nicht nur den nötigen Stallgeruch angenommen, er verstand es auch, die Sprache der Basis zu sprechen, und er wusste aus eigenem Erleben, was klappte und an welchen Stellen der Fisch zu stinken begann.
1.2.2 Alte Wege neu beleben
Beim Thema Dienst- und Teambesprechungen scheiden sich die Geister. Einige möchten diese Informations- und Kommunikationsform nicht missen, andere sehen hierin eher verlorene Zeit. Dabei haben viele Untersuchungen gezeigt: Erfolgreiche Führung setzt auf regelmäßige Dienst- und Teambesprechungen. Gelingt es, die richtige Mischung aus Information, Kommunikation, aktiver Mitgestaltung, Planung, Koordination und vor allem Straffheit der Themenabfolge zu organisieren, dann findet dieses Führungsinstrument eine hohe Akzeptanz bei den Betroffenen. Nicht immer aber gelingt dies. Das hat auch etwas mit dem Führungsstil des Moderators zu tun. Autoritäre Führungskräfte neigen eher dazu, als Vordenker mit einer ausgeprägten Gutsherrenmentalität die Meinungsvielfalt auf ihr Konzept hin zu beschränken. Meinungen können immer dann freimütig geäußert werden, wenn sie denen der Leitung entsprechen. Statt nach Lösungen im gemeinsamen Dialog zu suchen, verkommt dieses wichtige Instrument dann zu einer Institution der Befehlsausgabe und Ausführungskontrolle - womöglich auch noch verbunden mit negativen Vorführeffekten. Apathische Kostgänger sowie stromlinienförmige und geschmeidige Abnicker sind dann die Folge. Zwischen diesen beiden Extremen zeigen sich viele Varianten.
Entscheidend ist, was mit einer Besprechung/ Meeting erreicht werden soll. Am Anfang einer neuen Kommunikations- und Besprechungskultur stehen daher Fragen wie:
Brauchen wir eine regelmäßig stattfindende Teambesprechung oder genügen von Fall zu Fall angesetzte anlassbezogene Besprechungen?
Welche Ziele verfolgen wir mit diesem Instrument? Was wollen und was können wir mit dem Führungsinstrument „Dienst-/ Teambesprechung“ erreichen?
Wie kann die Arbeitsbesprechung inhaltlich und im Ablauf organisiert werden, um die angestrebten Ziele zu erreichen?
Haben wir die richtige Themenauswahl für die Besprechung, die uns alle weiterbringt?
Wie sieht unser gemeinsames Zeitmanagement aus? Bereiten wir uns angemessen vor? Diskutieren wir ergebnisorientiert? Lassen wir durch pünktliches Erscheinen die Bedeutung der Teamsitzung erkennen? Haben wir die vielen Zeitdiebe im Griff?
Welche Kriterien lassen sich zur Bewertung einer Arbeitsbesprechung heranziehen, um im Rahmen eines Qualitätsmanagements Organisation und Ablauf dieses Führungsinstruments ständig zu verbessern?
Setzen wir die richtigen Medien (Kartenabfrage, Visualisierungstechniken, Meta-Plan), und Methoden (Erarbeiten statt Verkünden) und Sachmittel (Bestuhlung, Raumplanung etc.) ein?
Wie können wir unsere Kommunikation, unsere Techniken des Feedback Gebens und des Feedback Annehmens, der Kreativitäts- und Planungstechniken als „training on the job“ am Lernort „Besprechung“ ständig weiterentwickeln?
1.2.3 Der Kommunikationsprozess in der Hierarchie
In einer „Leitlinie Führung“ heißt es zur Kommunikation: „Die Führung initiiert und unterstützt die Kommunikation in und zwischen den Teams, Sparten und Sachgebieten. Kommunikation ist ein wechselseitiger Prozess … Es werden klare Informationswege … vereinbart und transparent gemacht. Hierzu gehören u.a. regelmäßige (institutionalisierte) Dienstbesprechungen.“6 Die hier eingeforderten Informationswege gehen weit über die Belange eines Teams hinaus. Es sollte daher auch richtigerweise heißen: Die Leitung initiiert und unterstützt die Kommunikation. Denn die Frage, ob und wie eine Dienstbesprechung zu organisieren ist, ist keine Frage der Beliebigkeit, die ausschließlich in die Hände einer Teamleitung gestellt werden kann, sondern es geht hier um Kommunikationsprozesse, die alle Organisationseinheiten einer Verwaltung erfassen und damit bezogen auf den Ablauf und Themenschwerpunkte auch einheitlich zu regeln sind. Der Bezug einer Besprechung zu anderen Organisationseinheiten ist offenkundig. Die Besprechung kann daher keine Insellösung sein, sondern sie ist vertikal und horizontal mit den anderen Organisationseinheiten zu verzahnen. Der vertikale Bezug zeigt sich, wenn man die modernen Führungskonzepte - wie etwa das Kontraktmanagement - in diese Betrachtung einbezieht. Dabei geht es allerdings zunächst nur um einen Aspekt und Themenschwerpunkt einer regelmäßigen Dienstbesprechung nämlich der Planung und Koordination von Aufgaben. Im idealen Falle stimmt sich die Leitung im Verwaltungsvorstand mit den Mitgliedern über die in der nächsten Periode zu realisierenden Ziele ab. Dieses Richtziel wird dann von dem jeweils zuständigen Mitglied des Verwaltungsvorstandes auf der nächst folgenden Eben (etwa Dezernent und Fachbereichsleitungen) kommuniziert und weiter konkretisiert (taktische Ziele bzw. Oberziele). In einer weiteren Phase kommuniziert die Fachbereichsleitung diese Ziele mit den ihr unterstellten Teamleitungen, die wiederum aus den Oberzielen die hierfür erforderlichen operationale Ziele für ihr Arbeitsteam ableiten. Dieser Top down Prozess ist durch einen Bottom- up- Ansatz zu ergänzen. Denn ein Ziel ist eine Soll- Vorgabe, die noch nichts über das tatsächlich Erreichte aussagt. Daher ist als ergänzende Kommunikation der Weg von unten nach oben unabdingbar. Durch die systematische und umfassende Berichterstattung von unten nach oben erhält die Leitung nicht nur die Information, ob und wie das gesetzte Ziel (Soll- Vorgabe) erreicht wurde, sondern es werden auch die weiteren bei der Zielfindung gesetzten Prämissen in einem SOLL- IST – Abgleich aufgearbeitet: Waren die Ziele realistisch? Das Budget angemessen? Die Arbeitsbedingungen förder- oder hinderlich? Systematisch heißt in diesem Fall, dass nicht nur selektiv die Erfolge oder der Vollzug berichtet wird, sondern auch die nicht gelösten Herausforderungen, Fehlentwicklungen und der damit verbundene Handlungsbedarf. Aus Fehlern zu lernen, gilt auch für die Leitung. Dazu muss sie aber auch erfahren und informiert sein, wo und wieso es zu Fehlentwicklungen gekommen ist.
Der Kommunikationsprozess verläuft somit in sechs miteinander verzahnten Kommunikationsstufen:
Kommunikationsstufe 1: Der Verwaltungsvorstand beschließt die Richtziele für die kommende Periode. Die hierzu erforderlichen Ressourcen und Budgets zur Realisierung dieser Ziele werden auf die einzelnen Organisationseinheiten übertragen.
Kommunikationsstufe 2: Der Dezernent stimmt
