Sparten genannt, verbunden mit einem Wunschdenken: „Es ist ja alles gar nicht so schlimm! Durch dieses Tal müssen wir durch!“ Diese realitätsverdrängende Sicht führte den Konzern in den Abgrund. L. Iacocca konnte den Absturz in letzter Konsequenz verhindern, indem er eine offene Kommunikationsstruktur durchsetzte und das Revierdenken durch den Teamgedanken überwand.
Auch bei anderen Autoherstellern – und nicht nur dort – lassen sich ähnliche Fehlentwicklungen ausmachen. So brandmarkte der damalige Vorstandschefs von VW, Bernd Pischetsrieder in einer Brandrede: „Wenn das Zahlenwerk nicht stimmt, weil wir uns bei den Prämissen der Planung, bei kritischen Projektständen und manchmal auch noch beim Berichten gegenseitig nicht die Wahrheit sagen, ziehen wir die falschen Schlüsse und treffen falsche Entscheidungen. Das können wir uns nicht länger leisten, das muss aufhören." 2
Diese Fehlentwicklungen werden durch Grundbedürfnisse des Menschen bestärkt. Menschen wollen Recht haben, und sie wollen wichtig sein. Stimmt die Mixtur, dann wirkt sich dies belebend und motivierend aus. In extremer Ausprägung, das haben die oben aufgezeigten Beispiele anschaulich belegt, führen diese Bedürfnisse nicht nur in die Sackgasse, sondern ins Chaos. Dann ist es nicht auszuschließen, dass das Wohl des Unternehmens bzw. der Verwaltung der Eitelkeit untergeordnet wird. Die Dynamik des Gerangels zum Abstecken der Reviergrenzen innerhalb der Sparten, Abteilungen, Sachgebiete bis hin zum Arbeitsplatz bindet nicht nur die Arbeitskraft und die Aufmerksamkeit. Viel Energie, Kreativität und Innovationen verlieren sich beim Gerangel um Zuständigkeiten und Abgrenzungen. Der Kampf um Reviergrenzen wird häufig mit so großer Hartnäckigkeit ausgetragen, dass selbst das Wohl des Ganzen zu einer untergeordneten Größe werden kann. Lee Iacocca hat vieles von diesen Irrationalitäten in seinem Buch: „Eine amerikanische Karriere“ beschrieben.3 Wo Neid, Konkurrenzrangelei, Missgunst, Schikane, Dominanz - um der Dominanz willen -vorherrschen, da versandet menschliche Kreativität, Reife, Selbstverantwortung und Innovation.
„Viel Energie“ so heißt es in einem Bericht des Spiegel4 verwendeten die Herren im Daimler - Vorstand, die aufs Schönste über moderne Führungsprinzipien plaudern können, auf eine ganz profane Tätigkeit: die Schlammschlacht. ... Herrscht unter den Stuttgarter Spitzenmanagern eine heimliche Lust an der Selbstzerstörung?“
Diese disharmonische Dynamik, die selbst vor den scheinbar zweckrational agierenden und dem Wohl des Unternehmens in besonderem Maße verpflichteten Vorstandsetagen keinen Halt macht, kommt in der so treffend formulierten „Managerformel“ anschaulich zum Ausdruck. Da heißt es:
Ein Drittel der Arbeitszeit ist zu reservieren, um am Stuhlbein des Konkurrenten zu sägen (z. B. nicht informieren, tendenziös unterrichten, Emotionen bedienen, Gerüchte in Umlauf setzen, PR- Arbeit auf Kosten des anderen). Ein weiteres Drittel bleibt der Abwehr vorbehalten, um die Sprengkörper unter dem eigenen Stuhl zu entschärfen (z. B. Gegendarstellungen, überflüssige Vorlagen, Abwehrgespräche führen, Verbündete verpflichten, Fangnetze legen). Was für die Sache noch verbleibt, ist ein Drittel der Zeit für die eigentliche Arbeit, aber weit weniger an Energie.
Diese Formel mag übertrieben klingen. Doch viele Besprechungen lesen sich wie ein offenes Buch für diese Machtspiele. In diesem Sinne stellt Reinhard Mohn, der aus dem Bertelsmann - Verlag den zweitgrößten Medien - Konzern der Welt schmiedete, fest: „Der eitle Manager ist leicht verletzlich. Schon einer seiner Meinung nach
unzureichende Beachtung irritiert ihn maßlos. Seine Angst vor seinem Misserfolg ist übersteigert. Tritt dieser einmal ein, so wird er alles tun, um sein Gesicht nicht zu verlieren, bis hin zur unkorrekten Darstellung der Geschehnisse.“5 Wohl auch an der Eitelkeit der Stars und den häufig gepflegten Personenkult mag es liegen, dass Meldungen über notwendige Kurskorrekturen nicht ernst genommen werden.
Der Moderator kann diese Fehlentwicklungen in eine erfolgreichere Bahn lenken, indem er vor allem seine Einstellung hinterfragt und darauf einwirkt:
1 Gelingt es Ihnen eine offene Gesprächskultur in einer Besprechung zu schaffen? Achten Sie auf die Regeln des „Feedback - Nehmen“ und des „Feedback - Geben“?
2 Nehmen Sie das Sachanliegen wichtiger als die eigene Person! Besinnen Sie sich ziel- und ergebnisorientiert auf die gestellte Aufgabe. (Wofür werde ich bezahlt? Was kann bzw. was sollte in der Besprechung erreicht werden?)
3 Erkennen Sie Ihre eigenen unvergleichlichen Stärken und bauen Sie diese aus. Stehen Sie auch zu Ihren Schwächen? Müssen Sie als Moderator einer Besprechung immer das letzte Wort haben? Gefällt es Ihnen, sich in der Pose des Siegers zu sehen? Kultivieren Sie Ihre eigenen Schwächen im Konkurrenzkampf mit den anderen? Lassen Sie Raum für andere, wo diese besser sind?
4 Erkennen Sie, wo ihre Eitelkeiten beginnen, und stehen Sie zu dem eigenen „wunden Punkt“, in dem Sie sich ihm stellen? Nutzen Sie Ihre Energie zum kreativen und innovativen Gestalten, statt sie im Verdrängen zu binden?
5 Suchen Sie in Besprechungen Wege, wo möglichst viele gewinnen können? Das bedeutet nicht, sich wie die Fahne nach dem Wind auszurichten. Im Gegenteil. Halten Sie den Gegenwind aus, ohne die Verursacher bloßzustellen?
6 Läuft etwas in der Besprechung schief, prüfen Sie dann, was Sie dazu hätten beitragen können, damit diese Fehlentwicklung hätte vermieden werden können? Suchen Sie nach Schuldigen, statt nach Wegen und Lösungen, um es besser zu machen?
7 Tragen Sie die Verantwortung auch für die Fehler der anderen mit? Bedenken Sie: Es ist Ihnen offensichtlich nicht gelungen, diesen Fehler zu verhindern.
1.2 Brauchen wir eine regelmäßige Dienstbesprechung?
Häufig heißt es: „Die da oben machen doch was sie wollen. Wir erfahren doch erst von der Sache, wenn schon alles entschieden ist.“ So war in der örtlichen Presse zu hören, dass sich der Verwaltungschef an seine Mitarbeiter wandte und mehr Leistung und höheres Engagement einforderte. Hiervon erfuhren die Mitarbeiter aus der örtlichen Presse. In diesem Pressebericht war auch von neuen Einsparungen in der Verwaltung sowie der Zusammenlegung von Organisationseinheiten die Rede. Dieser unglücklich gewählte Informationsweg hat das Arbeitsklima in dieser Verwaltung erheblich belastet. Nicht immer aber steht hinter dieser rüden Methode eine Gutsherrenmentalität. Häufig befindet sich die Leitung in einem Zielkonflikt: Werden erforderliche Änderungen und schmerzhafte Weichenstellungen zur Diskussion gestellt, dann scheitern viele dieser Innovationsprozesse bereits im Vorfeld durch Indiskretionen und Vetogruppen, die das Notwendige zerreden. Mitunter ist es dann der einfache und wohl auch sichere Reformweg, die harten Schnitten zügig bei schlank gehaltener Kommunikation und Information durchzuziehen. Daran mag es liegen, dass diese Nacht – und Nebelaktionen vorkommen. Eine breit angelegte Diskussion, um die Mitarbeiter mit ins Boot zu holen, – so eine verbreitete Sicht - lässt ansonsten solche Innovationen scheitern.
1.2.1 Neue Wege einer Informationskultur
Ein neuer Oberbürgermeister will in dieser Verwaltung das Vertrauen wieder herstellen und auf eine konsequentere Informations- und Kommunikationsstruktur setzen. Dabei geht es ihm um eine durchlässige, offene und sanktionsfreie Kommunikation im Instanzenzug. Das ist eine Herausforderung, die in Wirtschaft und Verwaltung bislang nicht befriedigend gelöst ist. So heißt es häufig auf der einen Seite: „Die da oben wissen doch gar nicht, was sich hier unten tatsächlich abspielt!“, und die andere Seite kontert: „Die da unten sind doch gar nicht an den Geschicken des Unternehmens interessiert! Die können das auch gar nicht bewerten!“ Ein sanktions- und statusfreier Austausch von Informationen ist ein langer Weg, ist eine Frage der Einstellung und des Selbstverständnis als Führungskraft. Auf diesem
