lo tanto, este método ha sido escrito para todos, independientemente de sus antecedentes, ya que la negociación concierne a cada uno de nosotros. No separa por tipos particulares de negociación (social, legal, comercial, diplomática, etc.) sino que presenta la negociación en general. De un tipo de negociación a otro, los aspectos en común superan en gran medida los detalles. Tanto si se trata de una negociación comercial entre dos compañías, de una negociación entre las autoridades y los residentes locales para la construcción de una nueva carretera, como de una disputa de divorcio entre marido y mujer, la cuadrícula de preparación sigue siendo la misma (Capítulo 2), la tensión entre ampliar y dividir el pastel está presente (Capítulo 4), y los problemas de comunicación que surgen son similares (Capítulo 5).
Por muy general que parezca nuestro enfoque, es operativo. Nuestra obra propone soluciones concretas a los problemas y presenta numerosos ejemplos que ilustran sus conceptos. Pero, aunque el enfoque es operativo, también plantea cuestiones complejas como nuestra relación con el otro o nuestro comportamiento respecto del riesgo y el tiempo. Estos temas no se pueden generalizar. Depende de nuestro lector adaptar el enfoque al contexto, el estilo y los desafíos de cada negociación en particular. Este libro no es una teoría de la negociación, sino una serie de conceptos y herramientas que surgen de teorías relevantes para ayudarlo a construir su propio método de negociación personal.
UN COMPAÑERO PARA IDENTIFICAR QUÉ MOVIMIENTO HACER “ANTES” Y “DESPUÉS” EN LA NEGOCIACIÓN
En la negociación, es importante poder distinguir el “antes” y el “después”. Dicho de otra manera, lo que es “esencial” no debe olvidarse y debe hacerse primero, antes de lo que es “evidente”, y que con frecuencia solo se hace por instinto. Tener en cuenta esta distinción es la clave del éxito del negociador.
El Capítulo 1 explica por qué es esencial cuestionar antes de negociar. Descubre diez trampas de los comportamientos instintivos con vistas a enfatizar la importancia de suspender el juicio previo o las ideas preconcebidas. El resto del libro propone soluciones a estas trampas.
En el Capítulo 2 mostramos que es esencial prepararse antes de reunirse. Negociar es anticipar primero y actuar después. Una negociación no preparada es una invitación al fracaso. Examinamos cómo organizar una preparación efectiva centrándonos en tres preguntas clave: ¿Quién está negociando? La dimensión de las personas. ¿Sobre qué están negociando? La dimensión del problema. ¿Cómo deberían negociarlo? La dimensión del proceso. Los lectores aprenderán los diez elementos clave en la planificación de la negociación y conocerán una serie de conceptos que se desarrollan a lo largo del libro.
El corazón de nuestro método se trata en el Capítulo 3, que detalla lo esencial antes de lo evidente en la secuencia de negociación. Lo que es evidente es tratar la cuestión, presentar los intereses de uno, adelantar soluciones ventajosas, reclamar una gran parte del pastel y concluir un acuerdo. Pero antes de gestionar los “objetos” evidentes de las negociaciones, es esencial poner a las personas primero, es decir, cultivar la relación y también organizar el proceso. La secuenciación cuidadosa de estas tres dimensiones (personas, proceso y luego problemas) es la clave del éxito en todas las negociaciones. Lo que también es esencial es escuchar bien para comprender los intereses del otro antes de promover los propios, prever varias soluciones antes de elegir la correcta y solo concluir un acuerdo después de haber verificado que se encuentra dentro del mandato definido.
Otro reflejo instintivo en la negociación consiste en tomar la mayor cantidad posible de pastel, dejando solo migas para el otro. Pero antes de cortar el pastel, es esencial trabajar juntos para hacerlo lo más grande posible. Explicamos esto en el Capítulo 4 a través del intercambio de información mutua y de las respuestas efectivas al regateo duro.
Para comenzar una negociación con una comunicación clara y eficiente, también es esencial que el negociador domine dos habilidades, en el siguiente orden: escuchar antes de hablar. Este es el tema del Capítulo 5. El discurso fascina al negociador, ya que en él reside el poder de la persuasión. Pero, sin tener evidencia de haber comprendido al otro, ¿cómo puede alguien asegurarse de ser convincente? Todos escuchamos y hablamos, pero ¿sabemos cómo escuchar y hablar bien?
Si bien una cierta inteligencia racional es necesaria para crear valor antes de distribuirlo, debe ir acompañada de una inteligencia relacional para dominar las negociaciones difíciles. Aquí es esencial manejar y apaciguar las emociones en forma adecuada antes de tratar el problema en cuestión. El Capítulo 6 examina los comportamientos difíciles que comúnmente se consideran agresivos en las situaciones de negociación, y propone algunas respuestas constructivas para enfrentarlos.
El Capítulo 7 ilustra tres contextos en los que las negociaciones pueden volverse aún más complejas: negociaciones que incluyen a agentes que negocian en nombre de otros, negociaciones multipartitas y negociaciones multiculturales. Aquí, más que nunca, es esencial afinar el método personal antes de emprender cualquier acción. La multiplicación de las partes involucradas y la dimensión multicultural evocan conductas instintivas como parte de un reflejo natural de supervivencia. Por lo tanto, es esencial protegerse contra posibles trampas “como se ilustra en el Capítulo 1”, prepararse mejor, anticipar e implementar una secuencia de negociación efectiva y resolver continuamente las dificultades asociadas con la comunicación y la relación.
Lógicamente, la parte final del libro, el Capítulo 8, trata del último paso de una negociación: formalizar el acuerdo antes de finalizar las conversaciones. Este último paso depende de todos los anteriores contenidos en los capítulos 1 a 7. Con demasiada frecuencia, un ambiente tranquilo y la voluntad de pasar a otras cosas nos llevan a un cierre prematuro sin estar atentos a los últimos detalles. En su lugar, es esencial verificar meticulosamente todos los puntos acordados, diseñar un plan de acción que indique con claridad las responsabilidades de cada parte, y enumerar los derechos y obligaciones de todos los involucrados; incluso, asegurarse de que el acuerdo se encuentre dentro de los mandatos de ambas partes.
¡Disfrute leyendo, y ojalá disfrute negociando!
CAPÍTULO 1
Cuestionar antes de negociar
Cómo ir más allá de una práctica instintiva
Va en contra del buen sentido conducir un auto sin haber tomado clases de manejo; o cocinar un plato sofisticado sin haber consultado un libro de cocina; o embarcarse en un viaje a un lugar lejano sin consultar una guía o a alguien que haya viajado a ese lugar. Sin embargo, la mayoría de las personas negocian sin haber tomado clases de negociación, haber leído un libro sobre el tema o consultado con un experto. Vivimos en un mundo donde los conflictos son recurrentes, pero esperamos resolverlos sin tener una mínima idea de cómo surgen o de cómo reducirlos.
La negociación es una práctica instintiva de primer orden. El individuo trata de negociar ad libitum, de acuerdo con lo que él o ella considera que es lo mejor y, por lo general, la manera apropiada de hacerlo. La negociación es una actividad social en la cual el instinto ejerce gran influencia, habitualmente con resultados desastrosos. Años de observación ayudan a identificar, entre estas prácticas instintivas, a aquellas más perjudiciales. Sin ser exhaustivos, enumeramos algunas que terminan con consecuencias desafortunadas.
Dictadas por el hábito, estas prácticas son la raíz de las tensiones en las relaciones interpersonales, de los aumentos en los costos de la transacción, de la inhabilidad en progresar, la pérdida de dinamismo en el proceso de negociación, recursos desperdiciados, fracasos de proyectos, riesgo de empañar la reputación de los negociadores y obstaculizar transacciones futuras, recrudecimientos del conflicto; y también,
