solicitó reunirse con el gobierno malgache para discutir
Trampa instintiva #3: El enfoque competitivo
El enfoque competitivo se combina a menudo con el posicionalismo. “Mi posición debe prevalecer y, para que así sea, debo dominar al otro”. En este escenario es evidente que hay una desconfianza a priori hacia el otro. De hecho, este enfoque considera todas las transacciones como un juego de suma cero. Inspirado en el pensamiento militar, el enfoque competitivo ve todas las negociaciones como conflictos donde hay un ganador y un perdedor. El “otro” es el enemigo y debe hacerse todo para ganar, porque “negocios son negocios” y todas las tácticas son justificables. ¡Cualquier forma de negociación es denunciada como debilidad o, peor aún, traición!
Si bien nuestra descripción parece exagerada, es importante resaltar que muchos negociadores instintivos favorecen este enfoque. Lejos de promover un camino de asociación, esta concepción de negociación planta las semillas para un ambiente venenoso, de múltiples bloqueos, tensiones y conflictos. La creación de valor se reduce en forma drástica o, simplemente, se desvanece. Si se llega a firmar algún acuerdo, se da en circunstancias de presión, dejando en las partes un sentimiento de haber entregado más de lo necesario y con el deseo de recuperarlo en la próxima ocasión.
La trampa del enfoque competitivo se puede evitar privilegiando un enfoque que sea predominantemente cooperativo3. Los capítulos 3 a 6 ilustran este punto. Establecer confianza a partir de tener en cuenta las motivaciones del otro y no solo las nuestras, favorecer la escucha y no el habla, intercambiar información de manera balanceada, comprometerse a largo plazo y mantenerse bajo control, es la clave para un enfoque predominantemente cooperativo.
¿Por qué nuestro enfoque es “predominantemente cooperativo” en lugar de solo “cooperativo”? Si la negociación se concibe instintivamente a través de una perspectiva competitiva del tipo“hay un ganador y un perdedor”, la negociación también ha experimentado una revolución de Terciopelo, pacífica, por parte de nuestros colegas de Harvard, Fisher y Ury, quienes abogaron por un “enfoque cooperativo”. Fisher y Ury fomentaron una transformación de la batalla de las voluntades en un enfoque más equilibrado, que busca una relación pacífica entre las partes, y recurre a la racionalidad. Métodos para llegar a soluciones basadas en criterios objetivos. El resultado final es un acuerdo mutuamente satisfactorio, inmortalizado por la expresión “ganar-ganar”.
Esta teoría, más comúnmente llamada “negociación basada en principios”, marcó un punto de inflexión en la forma de concebir la negociación4. Pero, como toda teoría, tiene sus límites. En cualquier caso, la práctica nunca se presta fácilmente a la teoría. Por ello sería incorrecto etiquetar la negociación por principios como idealista, ya que muchas de las ideas que presenta son pertinentes y operativas, en especial aquellas relacionadas con la fase de preparación de una negociación. Tal vez sea simplemente demasiado optimista. Piense en la frustración y el desencanto del negociador por principios cuando se enfrenta a otros negociadores que no están tan “basados en principios”.
Nuestro propio enfoque integra muchas de las ideas de Fisher y Ury, pero también reúne literatura más realista que intenta resolver algunas de las deficiencias de la teoría de “ganar-ganar”. Por ejemplo, la cuestión de dividir el pastel se resuelve solo en parte en el enfoque de Fisher y Ury. A pesar de que uno pueda tener éxito en hacer el pastel más grande, aún necesita ser cortado. Es por esta razón que nuestro enfoque es “predominantemente cooperativo”, ya que está lejos de negar las dificultades de dividir el pastel, prefiriendo reconocerlas y enfrentarlas. De hecho, debemos mantener todos los frutos de la teoría de “ganar-ganar” y, al mismo tiempo, aceptar que el resultado final no siempre lleve a una igualdad simétrica de facto en la ganancia, una satisfacción absoluta de las motivaciones de todos y una ausencia completa de tensión.
Trampa instintiva # 4: El enfoque concesivo
Si la revolución de Fisher y Ury sacudió las teorías y las prácticas, no fue solo desafiando los mitos en el sentido de que el mejor negociador es aquel que emplea un truco competitivo, sino también cuestionando los méritos de transigir o “dar y tomar”. Si el enfoque de “ganar-perder”, que a menudo se traduce en “perder-perder”, no es deseable, el habitual “dar y tomar” también tiene sus defectos. El mayor es que se asume que cada parte debe hacer concesiones a la otra y reunirse en el medio para transigir y evitar un conflicto, lo que da como resultado la pérdida de oportunidades de creación de valor (Figura 1.1).
Figura 1.1. Negociación a través de un enfoque concesivo
La dificultad del enfoque concesivo puede evitarse centrándose en la resolución de problemas. Este último enfoque va más allá de una concepción simplista de la negociación en la que la ganancia solo puede adquirirse a expensas de la otra parte, y viceversa; y a la vez les permite a las partes optimizar su satisfacción a través de la creación de valor. No es ni conciliatorio o complaciente (“le doy todo al otro”), ni competitivo (“obtengo todo lo que quiero y la otra parte no obtiene nada”), ni concesivo (“doy algo, la otra parte da algo”), ni de evitar conflictos (“nadie recibió nada”) (Figura 1.2).
Figura 1.2. Negociación según un enfoque de resolución de problemas
| Los Acuerdos de Camp David. En 1978, Israel y Egipto se pusieron a negociar la paz y cada uno exigía la soberanía sobre el Sinaí: Israel por motivos de seguridad, Egipto por razones históricas. Cualquier compromiso involucraba trazar límites y esto tampoco era aceptable para ninguno. Al final, se acordó un plan que permitiría a Egipto tener la soberanía completa del Sinaí siempre que Egipto designara e implementara amplias zonas desmilitarizadas que garantizarían la seguridad israelí. |
Es importante reconocer la dificultad de alcanzar el punto óptimo, en la parte noreste del gráfico. Tal éxito requiere de una combinación de buenas técnicas de negociación, circunstancias favorables y una contraparte dispuesta. Sin embargo, es posible avanzar hacia allí, hacia el noreste, y alejarse de un compromiso basado en concesiones. Se necesita una buena comprensión de las motivaciones de todas las partes y la creación de valor a través de opciones imaginativas. Para ilustrar este enfoque, aquí hay un ejemplo que se toma prestado de una negociación basada en principios5.
El reconocimiento pleno de la soberanía de una nación y de la seguridad de la otra hace la diferencia. En la negociación, este ejemplo muestra la necesidad de resistir soluciones a medio camino. El enfoque concesivo a menudo resulta en situaciones menos satisfactorias, como una comida en la que el cóctel de champaña y el café de postre se sirven a temperatura ambiente. Los Acuerdos de Camp David superaron tanto el posicionalismo como el enfoque concesivo. Si bien la negociación sobre posiciones (mantener el Sinaí o recuperarlo) o sobre concesiones fracasó, la negociación que tomó en serio las motivaciones subyacentes (soberanía y seguridad) tuvo éxito.
Trampa instintiva # 5: Mezclar personas y problemas
Cada negociación requiere al menos dos personas que formarán o profundizarán una relación para discutir un problema, una serie de temas importantes. Espontáneamente, muchos negociadores mezclan la sustancia y la relación. Esto puede causar confusión ya que las preguntas sobre el contenido y sobre las personas se confunden:
• Por un lado, un negociador puede verse tentado de hacer grandes concesiones de sustancia por el bien
