die unmittelbar darauf abzielen, ein gesetzeskonformes Verhalten der Mitarbeiter sicherzustellen. Dazu zählen Vorgaben zum Umgang mit Interessenkonflikten und Geschenken, zu (persönlichen) Äußerungen in der Öffentlichkeit, zur Nutzung von E-Mail und Internet oder zum Umgang mit personenbezogenen Daten. Typische Beispiele sind auch Vereinbarungen, mit denen bestimmte Arbeitgeberpflichten (z.B. für Arbeitssicherheit) vertraglich auf einen Arbeitnehmer übertragen werden. Die Regelungsdichte nimmt tendenziell zu, je höher der Vertragsinhaber in der Unternehmenshierarchie angesiedelt ist. Besonders ausgeprägt sind solche Vorschriften in der Finanzbranche; teilweise setzen die Anstellungsverträge zwingende Vorgaben des Kreditwesengesetzes oder der Institutsvergütungsverordnung unmittelbar um (z.B. das Verbot einer privaten Absicherung gegen die Risiken eines Selbstbehalts bei einer D&O-Versicherung oder gegen den Verlust einer aufgeschobenen variablen Vergütung). Auch hier kann der Arbeitgeber vertraglich bereits begründete Pflichten im Rahmen seines Weisungsrechts einseitig weiter konkretisieren und ausgestalten.
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Das arbeitsrechtliche Direktionsrecht besteht nur im Rahmen billigen Ermessens (§ 315 BGB). Der Arbeitgeber muss alle wesentlichen Umstände, insbesondere die berechtigten Interessen der betreffenden Mitarbeiter, angemessen berücksichtigen und sie mit seinen eigenen Belangen abwägen, bevor eine Weisung ergeht. Diese Grenze wird häufig (aber keineswegs immer) dann überschritten, wenn sich eine Regelung auf das außerdienstliche Verhalten der Mitarbeiter erstreckt. Gerade ethisch motivierte Vorgaben mit hohem Sendungsbewusstsein sind häufig mit Eingriffen in grundrechtlich geschützte Positionen der Arbeitnehmer verbunden; hier kommt es auf die Verhältnismäßigkeit im Einzelfall an.20
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Vor diesem Hintergrund wird ein Unternehmen seinen Verhaltenskodex vor allem dann mittels Weisung einführen, wenn es „nur“ darum geht, bereits bestehende Pflichten zu wiederholen bzw. zu konkretisieren, die Grenzen des „billigen Ermessen“ sicher gewahrt werden und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats nicht einschlägig sind. Der Arbeitgeber veröffentlicht den „Code of Conduct“ regelmäßig im Intranet und stellt ihn den Mitarbeitern auch per E-Mail oder als Broschüre zur Verfügung. Ratsam sind individuelle Empfangs- und Lesebestätigungen. Die Vorzüge dieser Vorgehensweise liegen auf der Hand: Der Arbeitgeber kann einen „Code of Conduct“ ohne großen Aufwand einführen und auch kurzfristig wieder ändern. Diese Flexibilität kann sich als großer Vorteil erweisen; die internen und externen Anforderungen an den Verhaltenskodex ändern sich erfahrungsgemäß rasch.
b) Vertragliche Vereinbarung
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Der Arbeitgeber kann einen Verhaltenskodex auch mittels einzelvertraglicher Vereinbarungen im Unternehmen einführen. Diese Option kommt in Betracht, wenn das arbeitsrechtliche Direktionsrecht alleine nicht ausreicht, um den „Code of Conduct“ zu implementieren. Dies ist insbesondere der Fall, wenn das Unternehmen nicht nur die bestehenden Pflichten konkretisieren, sondern auch neue Vertragspflichten einführen will (z.B. Ausweitung der Melde- und Berichtspflichten über das normale arbeitsvertragliche Maß hinaus).
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Eine solche Vertragsänderung oder -ergänzung setzt die ausdrückliche Zustimmung der betroffenen Mitarbeiter voraus. Eine stillschweigende Annahmeerklärung kann regelmäßig nicht unterstellt werden: Der „Code of Conduct“ und damit die Vertragsänderung wirken sich nicht sofort und unmittelbar auf das Anstellungsverhältnis aus; der Arbeitgeber kann daher nicht nach Treu und Glauben annehmen, seine Mitarbeiter würden dem geänderten Anstellungsvertrag widersprechen, wenn sie mit den Änderungen nicht einverstanden seien.21 Vor der Aufgabe, von wirklich allen Mitarbeitern das ausdrückliche Einverständnis mit dem neuen Verhaltenskodex einzuholen, dürften allerdings auch Unternehmen, die sich durch ein gutes Betriebsklima auszeichnen, größeren Respekt haben.
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Die Einführung eines Verhaltenskodex mittels arbeitsrechtlicher Vereinbarung wirft zudem praktische Probleme auf. Kaum ein Unternehmen wird alle compliance-relevanten Vorgaben abschließend im Anstellungsvertrag aufführen; dies dürfte das Dokument überfrachten. Daher wird der Anstellungsvertrag oder die Änderungsvereinbarung regelmäßig auf den „Code of Conduct“ verweisen.
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Enthält die Vereinbarung eine dynamische Verweisung auf die „jeweils geltende Fassung“ des Verhaltenskodex, so bedeutet dies keineswegs, dass das Unternehmen seine Regelungen später wieder einseitig und mit verbindlicher Wirkung für alle Mitarbeiter abändern könnte. Arbeitsvertragliche Absprachen unterliegen einer Inhaltskontrolle anhand der §§ 305ff. BGB. Eine dynamische Verweisung würde das Klauselverbot in § 308 Nr. 4 BGB (Änderungsvorbehalt) verletzen und wäre zudem intransparent (§ 307 Abs. 1 Satz 2 BGB).22 Nur solche Vorgaben, die sich entweder unter das Weisungsrecht fassen lassen oder lediglich die gesetzlichen Vorgaben wiederholen, können im Wege einer dynamischen Verweisung in den Anstellungsvertrag einbezogen werden. In allen anderen Fällen riskiert das Unternehmen, dass der „Code of Conduct“ nicht wirksam eingeführt wird und im Ernstfall für die Mitarbeiter nicht verbindlich ist.
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Enthält die Vereinbarung eine statische Verweisung, so nimmt sie nur auf eine konkrete Fassung des „Code of Conduct“ Bezug. Spätere Änderungen führen nicht automatisch zu einer Anpassung des Anstellungsvertrages; es bedarf insoweit der erneuten Zustimmung der betroffenen Mitarbeiter. Der Arbeitgeber vermeidet die oben angesprochene Überfrachtung der Vertragsdokumente; diesen Vorteil bezahlt er allerdings mit der fehlenden Flexibilität statischer Verweisungen.
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Im Übrigen unterliegen auch die Compliance-Bestimmungen selbst als Standardarbeitsbedingungen einer Inhaltskontrolle anhand der §§ 305ff. BGB. Die Bestimmungen des „Code of Conduct“ dürfen die Mitarbeiter somit nicht entgegen den Geboten von Treu und Glauben unangemessen benachteiligen (§ 307 Abs. 1 BGB). Dies kann beispielsweise der Fall sein, wenn der Verhaltenskodex eine umfassende Kontrolle am Arbeitsplatz vorsieht (z.B. ständige Videoüberwachung) oder auch Angehörige der Mitarbeiter in die Pflicht nimmt (z.B. Verbot von Beteiligungen oder Auskünfte zu Anlagegeschäften). Besonderes Augenmerk verdient die sprachliche Ausgestaltung des „Code of Conduct“: Wenn die einzelnen Bestimmungen nicht auch für Laien klar und verständlich formuliert sind, scheitern selbst gute Absichten am Transparenzgebot.
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Vor diesem Hintergrund führen Unternehmen einen „Code of Conduct“ m.E. vergleichsweise selten mittels einer arbeitsvertraglichen Vereinbarung ein. Manchmal wird dieser Weg beschritten, um eine gleichlautende Weisung abzusichern. Die Nachteile einer vertraglichen Vereinbarung (z.B. Konsens der gesamten Belegschaft, Flexibilität bei künftigem Änderungsbedarf) überwiegen häufig die möglichen Vorteile.
c) Änderungskündigung
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Eine eher exotische Variante ist die einseitige Einführung eines „Code of Conduct“ mittels einer Änderungskündigung. Diese Option kommt nur in Ausnahmefällen in Betracht. Aus juristischer Sicht bedarf es zumindest im Anwendungsbereich des Kündigungsschutzgesetzes einer sozialen Rechtfertigung (§ 2 KSchG), die alle Bestimmungen des einzuführenden Verhaltenskodex stützt. Staatliche Vorgaben wie im Kreditwesengesetz mögen punktuell eine Änderungskündigung rechtfertigen; es ist m.E. aber sehr fraglich, ob ein ganzer Verhaltenskodex über diese Schiene rechtssicher umgesetzt werden kann. Ein zwangsweise durchgesetzter Wertekanon beruht zudem selten auf einem breiten Konsens in der Belegschaft; dies lässt m.E. Rückschlüsse auf die Glaubwürdigkeit des „ethischen Bekenntnisses“ und auf die mittelfristigen Erfolgsaussichten solcher Anstrengungen zu.
