борьба между работниками и бизнесом за право на пафос.
Так как бизнесу нужны лишь «трудовые ресурсы», а не люди, то всё сводится к высокоэффективной утилизации этих ресурсов, то есть использованию с максимальной пользой и выгодой для бизнеса. А это означает найти максимально компетентного работника, чтобы тот максимально эффективно создавал прибавочный продукт или стоимость. Проще говоря, бизнесу нужен обученный опытный работник сразу к «станку», способного за единицу времени» приносить как можно больше чистой прибыли. Вкладываться в обучение, а, следовательно, уменьшать свою прибыль, бизнес не желает, ведь есть риск того, что работник, на которого было потрачено «время-деньги» за время обучения и повышения компетенций, попросту уйдёт к другому работодателю, не возвернув в него вложенного.
Именно поэтому Специалисты по управлению персоналом занимаются лишь частью своих компетенций, связанных в основном с кадровым делопроизводством. Функционал же именно управления персоналом распределяется хаотично среди линейных менеджеров-начальников, как часть должностных обязанностей. Причём, без какой-либо доплаты за выполнение профессиональных неспецифичных функций.
Те же Специалисты по персоналу, которые не согласны быть просто «кадровиками», пытаются маневрировать путём подмены понятий. И вместо Специалиста по управлению персоналом у нас на рынке есть «HR»-менеджеры, это всё те же Специалисты по управлению персоналом, которые отбросили часть своих компетенций, связанных с «бумажной работой» и декларирующих свою экспертизу в области именно управления персоналом.
И если в корпорациях без диплома магистра попасть на должность начальника управления персоналом нереально без определённых обстоятельств, то в малом бизнесе, в свете тотальной оптимизации расходов и издержек, от Специалистов управления персоналом попросту отказались де-факто. Из всего огромного списка умений такого специалиста, малому бизнесу требуется лишь кадровое делопроизводство, которое осуществляет главный бухгалтер, а управление персоналом – непосредственно генеральный директор с распределением рядя полномочий начальникам отделов.
При острой необходимости привлекается «HR»-менеджер, некто без качественного профильного образования, но с хорошо подвешенным языком и красивым «международным сертификатом». Этот «эйчар» занимается какой-то слабо структурированной работой, то ли разрабатывая систему «мотивации персонала», то ли осуществляя обучении и адаптацию персонала. Это обычно происходит, когда мелкое ООО разрастается в несколько десятков специалистов, но формализация бизнес-процессов в нём очень слабая, а соответствующих компетенций у генерального директора по сути и нет.
Процесс «разрастания» мелких компаний тоже, обычно, спорадический, когда «хороший заказ» требует больше рабочей силы, чем той, что есть в наличии. Тогда требуется поиск, отбор и наём персонала. И если отбор и наём между собой могут поделить директор и главбух, первый будет проводить собеседования, второй – оформлять «бумаги», то поиском
