selgitada, mida sa ütlesid selle kohta, et ma pole siin juhataja – sest see puudutab JIT filosoofia tuuma. Ma ei taha olla juhataja ja mul pole seda tarvis. See lihtsalt ei huvita mind.”
“Just täpselt see, mida JIT tähendab, Tommy?” küsisin ma, olles üha vähem pinge all, ent seda rohkem põnevil.
“Noh, esiteks pole siin tegemist võlukunstiga. See on väga tõeline ja tohutult praktiline viis äriks ja eluks. Sa tead, et meie maailm teeb läbi põhjalikke muudatusi. Me elame erakordselt ebakindlal ajal. Ja harukordselt rahutul ajal. Mis varem kehtis, see praegu ei kehti.”
“Pean sellega nõustuma. Iga päev toob kaasa uued väljakutsed ja tõelise tohuvabohu. Meie organisatsioon paistab paljugi läbi tegevat. Kliendid räägivad, et nende elu on keeruliseks muutunud. Igaüks, keda kohtan, tundub olevat nende muutuste pärast stressis. Mis on siis lahendus, Tommy?”
“Juhtimine,” oli tema ühesõnaline vastus. Ta lisas: “On ainult üks viis, kuidas selles uues maailmas äris edukas olla, Blake. Mitte ükski teine lahendus ei toimi.”
“Ja milline on see üks viis, lihtsalt selguse mõttes?”
“Iga inimese juhitalendi arendamine organisatsioonis konkurendist kiiremini. Firma ainus viis elusalt allaneelamisest pääseda on suurendada töötajate võimeid igal juhtimistasandil igal alal. Koristajast kuni juhtivtöötajani – kõik nad peavad olema juhid ja vastutama firma edu eest. Muide, see idee käib iga organisatsiooni kohta, mitte ainult äriettevõtete kohta. Mittetulundusühingud peavad kasvatama juhte kõigil tasanditel. Liidud ja ühingud tööstuses peavad kasvatama juhte kõigil tasanditel. Valitsused ja valitsusvälised organisatsioonid peavad kasvatama juhte kõigil tasanditel. Linnad ja kommuunid peavad kasvatama juhte kõigil tasanditel. Isegi koolid ja ülikoolid peavad omaks võtma idee, et igaüks meist suudab olla juht, mida ta ka ei teeks – kui nad tõepoolest tahavad ellu jääda ja edeneda sel peadpööritavate muutuste ajal.”
“Ma ei ole juhtimisest kunagi niimoodi mõelnud, Tommy. Olen alati arvanud, et juhid on vaid need inimesed, kes juhivad organisatsiooni, olgu sõjaväge või äriettevõtet,” tunnistasin ma.
“Me kõik peame hakkama oma juhivõimeid näitama, Blake, vaatamata oma tiitlile. Enam ei saa end välja vabandada sellega, et sul ei ole kõrget ametiposti, seega pole sul tarvis vastutada organisatsiooni tulemuste eest. Et edukas olla, peavad kõik tundma end osakesena juhtgrupist. Sul pole juhiks olemiseks enam vaja ametlikku autoriteeti – vaja on vaid soovi olla osa sellest ja panustada positiivsetesse muudatustesse. Ema Teresa on selle kohta hästi öelnud: “Kui igaüks oma ukseesise ära pühiks, oleks kogu maailm puhas”.”
“Niisiis peab igaüks juhiks saamisel alustama sellest, et olla oma praeguses rollis tõeliselt esmajärguline. Kas tahad seda öelda?”
“Täpselt nii.” Seejärel läks Tommy teise tooli juurde riiuliridade vahel ja astus sellele. Ta hakkas käsi lehvitama nagu dirigent. Ta pani silmad kinni. Ja hakkas ümisema. Ta oli üks naljamees. Kummaline. Aga vahva.
“Mida sa teed, Tommy?” hüüdsin ma, suutes vaevu uskuda, et ta niimoodi käitub. Mõni klient vaatas lõbusa pilguga sinnapoole. Väike poiss, kel oli käes raamat “Curious George”, näitas näpuga. Ja itsitas.
“Mis saaks sümfooniast, kui kas või üksainus orkestriliige ei tunneks nooti ega valdaks oma kunsti vähem kui täiuslikult?”
“Ma saan aru. Muusikast ei tuleks midagi välja ja kogu värk oleks mokas,” vastasin ma, kinnitades ilmselget tõika, ent tunnustades ka uue õpetaja näitlikku õppetundi.
Tommy jäi jalgupidi toolile. Sujuvalt muutus ta nüüd näitlejaks ja möirgas: “Jää endale truuks nii kaljukindlalt, kui ööpimedus päevale järgneb, ei valskust keegi salli,” moduleerides häält justkui mõni suur Kreeka tragöödianäitleja ja rääkides ilmselt Shakespeare’i-aegset keelt.
“Ja mis see siis nüüd olgu?” küsisin pead vangutades, käed rinnal risti, justkui ei usuks oma silmi.
“Teatris öeldakse: “Ükski roll pole liiga väike.” Sama käib äri kohta, Blake. See sarnaneb sümfoonia metafooriga. Ainus viis, kuidas ükski organisatsioon – ja sellega seoses ka iga üksikisik – võib sel revolutsiooniliste muutuste ajal edu saavutada, on hakata tegutsema revolutsiooniliselt uue juhtimismudeli alusel. See tähendab niisuguse keskkonna ja kultuuri loomist, kus igaüks avaldab oma juhivõimeid. Igaüks peab uuendustele kaasa aitama. Igaüks peab innustama oma kaaslasi. Igaüks peab muutustega kaasa minema. Igaüks peab tulemuste eest vastutama. Igaüks peab olema positiivne. Igaüks peab andma endast parima. Ja kui kõik seda teevad, siis organisatsioon mitte ainult ei kohane kenasti muutuvate tingimustega kenasti, vaid on tegelikult selles valdkonnas juhtpositsioonil.”
“Niisiis ütled, et selles firmas pole meil enam tiitleid vaja? Ma ei ole päris kindel, kas juhtkond jagab sinuga seda uut revolutsioonilist juhtimisfilosoofiat, Tommy,” ütlesin siiralt, rüübates sõõmukese külma kohvi.
“Ei. Tahan selles asjas täiesti täpne olla. Ma ei räägi üldse, et organisatsioonis ei tohiks tiitleid olla. Tegelikult need peavad olema. Meil kõigil on vaja, et juhtkond annaks visiooni, tüüriks laeva ja kannaks põhilist vastutust tulemuste eest. Tiitlid ja struktuurid säilitavad korra ja kindlustavad, et kõik sujuks. Aga ma räägin, et mis tahes organisatsioonis, mis tänapäeva rahutus ärimaailmas tahab edeneda, peab igaüks võtma isikliku vastutuse, täites oma rolli oma ametikohal. Me kõik peame juh tima seal, kus me töötame, ja särama seal, kus me praegu oleme. Iga töö on tähtis. Sinu praeguses mõjualas juhina tegutsemise oivaline tulemus on see, et mida rohkem seda teed, seda rohkem sinu mõjuala suureneb. See on tähtis mõte, Blake. Olenemata sellest, kas sul on ametlik tiitel või ei, on sul täielik kontroll selle üle, kuidas oma praeguse rolliga toime tuled. Kõrgeim kõigist inimvõimetest on meie kõigi võime valida, kuidas me reageerime keskkonnale, kus me tegutseme. Kui igaüks meist valib tipptasemel tegutsemise ja isikliku juhtimise, siis muidugi jõuab organisatsioon kiiresti maailmatasemele.”
“Ja mida see JIT siis tähendab?” käisin ma peale.
“Esiteks, see on tööd ja elu muutev filosoofia, mida igaüks, olgu ta mis tahes vanuses, pärit mis tahes kohast või mis tahes riigist, võib kohe praegu hakata ellu viima, et vabastada endas oma “sisemine juht” ja saada suurepäraseid tulemusi mõne minuti jooksul. Meie kõigi sees on sisemine juht, kes tahab vabaks saada. Meil kõigil on loomupärane võime juhtida, ja sel pole midagi tegemist uhke tiitli, vanuse või elukohaga. Kahekümne kaheksa aastane klienditeenindaja, kes töötab Los Angeleses paljurahvuselises firmas, võib jõuda oma sisemise juhini, kasutades meetodit, mille sa varsti ära õpid – ja seda tehes astub ta töö tulemuste ning tasu poolest täiesti uude reaalsusesse. San Francisco kolmekümne nelja aastase administraatori sisemine juht anub, et ta päevavalgele lastaks, samuti on see Salt Lake City neljakümneaastase ettevõtjaga. Bostoni kuueteistaastane õpilane võib samuti oma sisemise juhi omaks võtta ja siis muutuvad suurepäraseks tema õpitulemused, kooliväline tegevus ja mõju, mis tal on kaaslastele.”
“Saan nüüd paremini aru, Tommy. Arvan, et igaüks suudab löögile pääseda ja võtta vastutuse mängu kulgu muuta, tublilt tegutseda ja juhtida. Washingtonis elav sõdur võib otsustada, et teeb positiivse muutuse, nagu ka õpetaja Tokyost, piloot Peruust või kes tahes mis tahes elualalt. Igaühel on olemas see sisemine juhtimisvõimete allikas. Me peame seda lihtsalt endale teadvustama ja tegema selle tõeliselt enda omaks. Oh sa poiss, kui inimesed kõikides organisatsioonides – firmades, valitsustes, kogukondades, koolides – selle kontseptsiooni omaks võtavad, siis muutub kogu maailm.”
“Noh, see ongi see, mida püüan sulle rääkida, sõbrake,” ütles Tommy julgustavalt. “Ja kui sa oma sisemise juhi
